据说，德邦改名后不久，有朋友问崔维星，德邦做了快递，那还做综合物流服务商吗？后者答，谁说我们不做的？

说话有条不紊的崔维星7月2日晚上把众人惊到了。他是德邦物流之父，孩子22岁这年，父亲却宣布，其实你叫德邦快递更好。不仅得这么做，还得做好。不然很可能连退路都没有。

6年前接到麦肯锡的建议过后，崔维星就尝试布局快递。年初在上交所挂牌时，德邦自称为“中国首家通过 IPO 上市 A 股的快递服务企业”。有媒体去德邦总部参观，带队的负责人提醒“多写快递这块，这是我们今后宣传重点”。

好像怕外界低估了德邦做快递的决心，崔维星后来在年报的股东信里重申，快递才是公司当前核心业务。这话的背景是，2017年快运营收占了德邦总营收的65%，快递为34%。德邦快递日均130万票。而用一位该领域专家的话来说，今天这个领域日均600万票以下的企业不用谈竞争力问题。

所以外界始终不相信德邦真的能all in快递。更名前，市场判断声音要么是“快递业务有望成为德邦第二主业”，要么是关心德邦快运老大的位置能不能保住，“今天顺丰杀进德邦后院，明天通达也跟进了”。

崔维星确实无法忽视这片土地。2016年，德邦营收107亿，几乎是快运行业二、三、四、五名的营收总和。它拥有5000多个直营网点和1万多辆各式货车，被誉为零担界的顺丰。但顺丰2016年的营收470亿，比德邦4倍还多。

民营快运企业中，德邦的现场信息化管理能力不容小觑。一位卡车制造公司的负责人说，他们的客户里只有德邦和顺丰不接入第三方数据系统。它还有现成的网络规模和成熟的人才储备机制。最近，德邦又成了第一家在该领域与华为合作的公司。德邦没有理由浪费这么好的先天条件。

德邦从大件快递入手尝到了甜头。2017年，德邦快递业务营收同比增长69%。在这之前的两年里，该项营收的复合增长率接近100%。以德邦去年比顺丰还高的单票快递价格（25.39元）来说，多数人对这一结果感到满意。快递专家赵小敏称这是一个相当不错的数字。

但这一切都只存在于7月2日那个夜晚之前。那个夜晚之前，快递巨头没有对德邦过分警惕；德邦可以不承诺60公斤以上快递包接包送；韩永彦没讲过未来三年内投105亿做快递（为德邦市值一半）；崔维星更没有对他的部下说“50~60%的增速还没到我的要求”。

崔维星等不及了。或者说，快递业日趋集中化令他坐不住。他认为这是一个规模越大就越有优势的行业。“做的越快越好，别人就没法跟上。”他说自己不擅长预测。“但是竞争会更激烈，现在还不够激烈。”

也有人说德邦根本没得选择。一家整车公司的调度负责人告诉记者，德邦在小票快递市场绝无取胜机会。过去几年，德邦曾寄希望于混乱的整车市场，但是这里的黄牛不允许德邦抢走他们的生意。他们把德邦赶走的方式就是性价比。“同样一条路线，黄牛开价连德邦一半都不到。他们那么大一个公司上上下下都得吃饭，能不贵吗？”他说，“小票做不了，整车没你事，你零担又不那么赚钱，你说你做什么？”

结果一向不擅长预测的崔维星突然预测中国物流市场未来会向美国物流市场靠拢，后者是快递、整车两头沉，零担几乎没有。如果这个预测真的能说通，那德邦未来除了发力大件快递，还真没有额外选项。

不过有观点对德邦如此激进的做法持保留态度。“能理解德邦改名的逻辑，如果想做综合物流服务商，那快递必然要做。”赵小敏觉得问题出在规划上，“在快运领域做到绝对第一，或者引领者，同时在快递领域做行业解决方案或定制化服务，在我看来才是相当长时间里的最佳选择。”

德邦快运业务在过去几年出现了明显的后继乏力，德邦调转船头进攻快递。这一做法就连安能物流的一位内部员工也相信，是时候该把方向转至快递。“小票快递和快运都是红海，大票快递目前只有德邦，这个切入点很好。”

但是，赵小敏认为德邦对快运市场出现了误判。这种误判稍显悲观，或许是因为对快递市场的乐观所致。“他们把快递市场想得太简单了。”

这种判断并不是危言耸听。看看满大街的快递柜就知道，现在就连这些小票包裹的末端派送都是十足的难题。德邦居然在这个时候要把那些大体积、重分量、易破损、送装分离的大件包裹接过来，再送货上门。

实际上，就连德邦内部还没有完全想好解决这一问题的完美方案。北京一位德邦营业部的经理说，目前他们还没有配备新的设备，总部对配送大件快递的岗位划分也没有出来。过去几年，他们提供有偿送货上门服务，执行该项服务的是货车司机，这些货车司机可不是骑着三轮车，他们驾驶依维柯或者4米2厢货车到处跑，管送不管接。不过从这以后，一切都变了。德邦已经把零担网络和快递网络合二为一，以后由专门的大件接派员负责这一任务。但是他们的薪酬评定将是全新的。

崔维星非常清楚这点，他准备过一阵子亲自体验一把，方便设计真实好用的考核制度。同时他也保证快递员工资必须跟上。“就是得挣钱，没别的。”不过设备投入和员工工资将如同亚马逊热带雨林中的蝴蝶振翅一样，引起德克萨斯的龙卷风。龙卷风就是配套体系。

“单一的加薪不会解决业务量快速增长的问题。”赵小敏说，“包括市场、产品、客户、流程、快递员、网络体系都要全面联动才行。这是一项大工程。”

事情走到这步确实就像崔维星说的--快递对管理的要求是最高的。“快递做好了，别的都基本可以做好。如果说快递做不好，那你就是一个二三流物流公司。别的做好了不见得能够做好快递，快递做好了其他的容易做好。所以更名为德邦快递，顺带做别的产品，用它牵头，全公司集中精力把快递做好，带动别的业务基本上自然也会好。”

总的来说，摆在崔维星面前的是一个艰巨任务。赵小敏说他暂时没看到德邦解决这项艰巨任务的所具备的特别有吸引力的东西。还有人说这次改名只是德邦的一次营销活动，因为他们二级市场的股票名称还是德邦股份。这次只是为了抢占用户心智而已。至于每年投入的35亿，反正没人逼着德邦签字画押。

崔维星不可能不知道这一进一退之间的取舍之道。快递市场诱惑巨大，崔维星想了三年才落地，从落地到放开做又是3年。过去数年间，德邦一直遵循某种精确平衡。他们的三人轮值CEO制度就像结构稳固的三角形，确保决策平稳过渡。问题是，德邦一旦进入快递市场的无人区，骤雨一般袭来的订单还会给他们找到最佳平衡的机会吗？

掌链记者 刘宇豪