第二，“三权分立”组织结构的设立是保障。传统的地铁物资管理部门设置，是一个物资部服务于若干“用家”。京港地铁采取的是“进、消、存”三权分立且相互制约的管理模式，运营工程部专注于设备维修工作，采购部仅负责招投标、订单（合同）的商务部分及供应商管理，仓务部作为各维修专业的“物料代理人”负责物资供应、保障以及库存控制。
三个独立的部门之间既相互配合，又相互制衡。仓务部在整个物资保障体系中，依据运营维修计划、维修物料的历史消耗数据和消耗特点，结合采购周期、市场供应特点等因素，对库存物料的需求数量和订购时点做出客观独立的判断；在库存策略与计划方面，遵循“独立审慎”的原则，在确保维修需求的前提下，减少库存积压，有效控制运营维修成本。
建立这样的组织结构，是因为特殊的应用环境。轨道交通设备的使用，尤其机电设备一旦应用就要不断维修和维护，到底需要多少物资满足线上维修需求，设备的技术寿命和科技寿命是多少等，需要有人随时提供服务，还要充分关注设备和备件的市场变化。所以，京港公司仓务部不仅关注所有设备的静态管理，还必须关注这些物资的可用性、实用性以及更新换代情况，以实现有效的动态管理。
着力信息化和供应链体系
精细化的管理理念和“三权分立”的组织结构，为“一站式”物流体系建立，奠定了基础，但使其进一步获得发展的亮点在于信息化和供应链体系的保障和不断完善。
第一 ，高效、透明的信息管理系统。“京港公司在成立之初就对信息化建设给予高度重视，根据未来可能的发展趋势，用ERP管理理念搭建工程维护维修，实现物资存控保障，形成用家采购、财务、审计、法律整体的信息流平台，为公司总体发展奠定了基础。”李红薇说。
仓储管理系统是其中一个立体化系统，此系统中所有物资全部可视化，物资入库时显示入库确认，也显示供应商评价信息。“用家”领取物资时，系统自动出现物资图像和所有历史数据，包括厂家信息、采购和使用情况、价格等。用家通过各自的系统入口，可以看到这些信息。
第二，利用供应商体系保障及时的存储、配送。轨道交通行业尤其是专业设备（如车辆、信号、AFC），部分是指定供应商定制式供货。这类情况，公司会与供应商保持良好的合作关系，密切关注产品的更新换代，以确保安全库存，保障维修工作的需要。而对于通用物资、耗材，在确保品质的前提下，尽可能地通过经济批量、一揽子协议、供应商库存等方式，做好库存控制。
而供应商服务体系也可以形成对地铁运营企业良好的支持，特别是在处理突发事件时。李红薇举例，2012年的“7.21”大雨给地铁运营带来极大不便和困难，防讯物资的配送成为一个大问题。当时，及时与供应商联系，紧急调用其就近库存物资，第一时间配送到位，保障了运营安全和秩序。
总之，京港公司“一站式”物流体系塑造了自身优势，也在轨道交通行业起到示范带头作用。
在谈到未来发展时，李红薇强调做好当下非常重要。她还提到，今年9月是京港地铁4号线运营5周年。相信这不仅是对一个企业一条线路的发展阶段的纪念，也将是对企业发展更高要求的开始。“没有最好，只有更好”。
