同时，国内一些企业进行物流信息化建设时，服务商进驻企业，有时却不太像一个开发合作者，更像按领导指示办事的下属。企业有“我是甲方我做主”的惯性认识。此时，服务商难以参与更多工作，只能听其调动和指挥，即使中途变更策略。结果是，后期应用一旦出现问题，企业便极其慌乱，处理不好还将责任推动服务商一边，认为“物流信息化服务不到位”或者说某物流软件不好用等。
鲁春强说，物流信息化需企业的全面配合和参与，相关系统才能真正起到作用。在国外，启动一个最常见的信息化系统，服务商与企业沟通也可能长达一年时间，主要是利用大量的时间梳理流程，服务商还可分享多年积累的操作经验，企业认真吸收，加以利用，实施效果自然较好。因此，过于“实用主义”和“急功近利”，往往违背物流信息化实施思维，改变了实施初衷，偏离规划目标，若纠正不及时，或为企业埋下重大隐患。
“善变”容易致混乱
即使企业解决了部门间沟通问题，统一了思想，仍需较强的执行力，保证项目按约定流程执行，中途的任何停顿，都可能使项目前功尽弃。尽管企业对这些情况也较了解，“善变”仍难以避免。
鲁春强提到，“善变”具体表现为：一是信息化负责部门和管理者的人员流动；二是市场需求变动；三是系统的应用需求变化。总之，企业管理层面变化导致的问题最多，一则体现在调整思路，变更开发路线；二则体现在更改整体方案，甚至完全颠覆方案。
对方案的颠覆，最令服务商“头疼”。如音飞储存为某企业设计存储方案时，根据调研和需求，设计了几条基本操作流程。同时，为防止出现业务流程和业务量变化，设计了另外一种备选路径方案。此方案本需企业自调整或自开发应用即可。在实施过程中，企业却选中这一模式作为主要方案，推翻原来规划好的方案，从而让实施的周期变长，现场调试的难度增大。用“路走的远了却忘了出发的目的”这句话来形容，再恰当不过。音飞储存对此也很无奈，但只能尊重企业的选择。“善变”不但体现在项目实施前期，还体现在中、后期。有时存在开发者和使用者意见不统一的情况，当系统开发完成后，使用者可能因操作问题、技术问题等需要调整方案。
对于“善变”情况的避免，一是希望企业有良好的执行力，二是希望在项目前期服务商与企业加强沟通，相互了解。因此，无论企业对自身的业务流程发展思路不清晰，还是企业对服务商软件开发流程不清晰，或者服务商对企业的流程不清晰，都将对系统实施不利。
综合来说，无论“本位”还是“善变”，都是国内企业管理的通病。信息化建设往往为企业加强管理提供了较好的机遇，对于实体运营企业而言，更是实现降本增效的有利途径。企业应重视物流信息化建设工作，将其上升到战略层面，使内部行动协调一致，与服务商共同推进实施，发挥信息化的智力支持作用。
