一个企业的发展，能否基业长青，战略选择至关重要，而且需要在一定时间内长期坚守。但是也需要在战术上考虑因时、因地制宜。冰无常形，水无常势。唯有把握这些才可能在市场上立于不败之地。
10月中旬，宅急送公布了公司的新战略：以产品为导向，以信息化为纽带，以快递平台和网络为基础，以仓配业务为核心，积极拓展国际业务，科学发展快递业务，为企业客户提供安全、可靠的一站式销售渠道和服务。宅急送董事长陈显宝希望本次战略转型能够实现快递服务商向渠道服务商的转变。
“宅急送此次发布的新战略又能实施多久？”这或许是熟悉宅急送的业界人士都会有的疑问。作为国内成立最早的民营快递公司之一，如今已经跌出国内快递行业的第一梯队。发展战略的飘忽不定，是导致宅急送没落的重要原因之一。
1994年成立的宅急送，经过几年的摸索和打拼，从北京走向全国，一度成为国内民营物流企业的一面旗帜。进入21世纪，宅急送的发展速度更是一发而不可收拾，凭借在项目物流市场强大服务能力，迅速构建起差异化的竞争优势。彼时，宅急送建立起仅次中国邮政的速递网络，业务增速一度达到70%。2007年，宅急送的营业额达到13亿元，成为所在领域的业界老大。
或许是印证了物及必反这个成语。就在同一年，风头正盛的宅急送开始了战略转型，由项目物流为主转向小件物流，即发展此前并不擅长的零散小件业务（C2C递送）。在以后的半年多时间里，宅急送大举扩张，在全国新建网络近3000个，增开地面物流班车线路300多条，新包租航空线路200多条，新招小件操作人员6000多名。
与此同时，为了保障转型的顺利实施，宅急送分别成立了普运事业部、快件事业部和运营事业部。地方分公司被一分为三，成立快运、普运和运转三家独立的分公司。组织架构的变化，导致宅急送在管理上陷入“三个和尚没水喝”困境。而且，由于扩张的速度大于收入增长速度，宅急送很快开始入不敷出。这也导致了时任宅急送总裁陈平的出走。
经过两年多的动荡，2011年宅急送发展战略转向了B2C市场。而宅急送自认在仓储服务、代收货款和物流包装等方面，拥有其它快递企业不具备的优势。彼时，在全国拥有七大物流基地，40个转运中心。然而，具有优势是一回事儿，将优势转化为胜势，转变成市场份额则是另外一回事儿。人才、管理、资金、信息化等很多因素都会对最终的结果产生影响。
2012年宅急送也加入了淘宝快件的争夺，并公开表示将会把“双11”作为全面进军淘宝快递的起点，承诺针对电商降价五成，但随后发展并不顺利。今年8月宅急送在其官网上发布的公告解释了原因：公司不是没有看到电商的机会，但宅急送是直营体系，成本“打”不过加盟体系。公司尝试过电商模式，但每月亏100多万元。
在B2C市场奋战3年的宅急送，如今又一次选择了变革。这次它能成功吗？只有时间才能给我们答案。
今年“双11”当天，尽管申通的全网订单量突破3000万，但是也无法阻止其市场占有率下滑的局面。从阿里巴巴集团统计的数据来看，“三通一达”的格局出现了微妙变化：过去一年，中通的快递单量同比增长127%，而韵达的增速100%，圆通和申通分别是61%和36%。有数据显示，申通在其市场份额却由2012年的约28%跌到2013年的不到22%。申通市场份额的跌落，一个重要原因就是市场定位的不清晰。
宅急送开拓电商市场战略是对的，不过在战术上需要灵活抓住主流，这或是宅急送新战略能否取得预期成果的关键。
