第一物流全媒体5月8日讯（微信：cn156news ）
最近随着供应链金融逐渐引起了各行各业的高度关注，千军万马开始挥汗如雨、准备大干快赶，试图将供应链金融领域做成行业和企业新的利润增长点，以至于有次在一个论坛会议上，有人问及供应链金融的回报周期有多长？盈利率有多高？
对此，我回答如果把供应链金融业务想象成新的投资方向，那就大错特错了，供应链金融本质上讲不是金融投资，而是为产业供应链服务的手段，其宗旨是通过产业供应链运营带动资金流，反过来又运用金融手段优化产业。
其实要想真正把握这一特点，就需要厘清我们做供应链金融的目的、结构、流程和要素。事实上，很多人认为供应链金融就是为产业供应链中的中小企业提供贷款，这一观点成为很多人的固有思维，然而这种思维误导了供应链金融的发展，供应链金融的目的在本质上讲不仅仅是融资，更是优化整个产业供应链现金流，缩短现金流量周期。
现金流量周期是衡量产业和企业供应链竞争力的重要指标之一，其周期时间等于应收账款天数加上库存天数，再减去应付账款天数。目前很多产业供应链由于原有产业的小、散、乱，加以相互之间信息不对称、互为博弈，使得产业现金流受阻，现金流量周期变长，而这一状况势必使产业竞争力受损，产业的发展面临挑战。
因此，供应链金融试图通过产业企业之间的业务协同，运用与各类金融机构合作，运用多种金融工具，加速现金流在整个供应链的流动，缩短现金流量周期，也正是因为如此，金融手段就不仅仅是借贷融资，而是通过各种金融服务行为，诸如保险、基金、租赁等各种金融要素顺应产业供应链差别化的要求，在合理、有效控制风险的基础上，优化产业现金流量周期。
从这一目的出发，供应链金融的主体结构就不仅仅是融资方和借款方，而是包括了产业供应链中的所有利益相关者、包括上下游企业、管理部门、各类金融机构和信息服务商，这就意味着要促进供应链金融的有效发展，需要各种组织形态的通力合作和积极参与，同时从供应链金融的流程管理看，供应链金融也就不仅仅是资金流动的变化，而是涵盖了交易流、物流、管理流和信息流的组织和管理，并且在管理要素上，供应链金融不仅仅是产业要素与金融要素的结合，更是多种生态的结合，也是科技要素推动的变革与创新。
这一点可以从海尔日日顺开始的供应链金融中略见一斑，海尔近些年提出了“人单合一”，就是海尔的智慧工厂直接面对市场端的经销商，把原来大的中间商、大批发消除，直接面对市场，这样能使海尔在提高分销效率的同时，能够使供应链更加敏捷地应对市场的变化。
然而，根据海尔与经销商的交易习惯，经销商在采购时须按总货款的一定比例向海尔打预付款，经销商在支付这笔预付款后，海尔才会组织生产，到期后经销商打款赎货。
这在传统的经销模式下，问题并不显著，这是因为在多级经销状态下，位于上层的经销商往往因为较大的经营规模和较充分的自有资金能够应对海尔的要求。而去中介化之后，海尔下游销售体系已将生产供货与供应链末端的中小微经销商直接对接，这些对于无论在销售规模还是资产状况方面均实力较弱的中小微经销商而言，面临的资金压力非常巨大，加之这些企业没有充足的资产或抵押物作为担保，很难从银行获得资金或者融资成本高昂。
所以日日顺在这个基础上就推动了供应链金融，他们推了两个模式，一个是控货模式，即在经销商缴纳一定保证金的同时，海尔根据经销商的实时经营能力，向合作金融机构推介，由后者给予资金，海尔工厂生产后在日日顺物流形成质押，后期经销商打款赎货；还有一个纯信用模式的供应链金融，即根据合作金融机构根据海尔分享的经营数据，进行数据挖掘，据此给予优质经销商基于信用上的资金，定向采购海尔产品。
这两种模式的推出对上下游带来的好处不仅是融资本身的概念，首先对海尔来讲他让两万多个经销商聚合在一个平台，线上交易从原来的零达到了800亿，还有一个就是订单生产，现在很多工厂都在谈订单生产，但是海尔实际是做不到的，因为海尔的产品大概有2100多个SKU，原来有400多个客服查电话，还要查2100多个SKU，再推这个产品，效率非常低。
但是通过供应链金融合作的形态，已经把原来的订单生产只能实现15%到20%提升到了70%，也就是说70%的生产都是定制化生产，2100多个SKU压缩到了1000多个，对经销商的服务从原来每周5X8小时扩展到了7X24小时，这对海尔来讲是一个深刻的供应链体制的变革。
对于客户来讲第一是提高了订货效率，第二是价格、营销、库存全程透明，大大降低了经销商的成本；三是发票、对账线上操作，扩大了采购，积累了信用。现在的控货模式经销商要获得资金，年化利率大概是4%，信用模式是6%到7%，甚至在控货模式出现了零利率，就是只收银行承兑汇票开票费，不到千分之一。这样也大大提升了经销商的经营能力。
从上述视角出发，供应链金融创新有三个层级的演变。第一个层级是一种“互赢”，亦即实现“即是我的，也是你的”目标。
在这一层变革中，供应链金融的指向主要是为了解决上下游的资金问题、稳定交易关系。显然要达到这个目标，在供应链业务上需要协调上下游的运营和市场行为，使大家能产生协同，这就是通过金融行为帮助优化各自的业务模式、运营模式、盈利模式和资金模式，通过相互之间了解对方的经营特点、业务状态，产生协同，从而优化交易方的现金流。
要做到这一点，在信息化方面，就需要实现B2B产业互联，即将供应链各参与方的系统能连接起来，实现信息、数据的分享与交流，并沟通对信息、数据的监控和挖掘，保障金融行为风险可控，特别是对交易行为、交易对手、交易要素等方面的把握。
显然，这一层是供应链金融的基本要求，作为供应链金融服务的推进者需要深刻地了解供应链状况、供应链参与主体、供应链运营，然而根据产业供应链的特点，设计、操作和管理金融活动，而不是基于已经产生的应收应付进行融资本身。
供应链金融要实现的第二层级是一种“共赢”，实现“我的是你的，你的还是你的”目标。这一层的变革目标不仅仅是解决上下游的资金问题，稳定上下游关系，而是通过嫁接金融活动，优化产业，降低产业交易成本，建构协同专业化基础上的合作体系。
我们目前很多产业面临的问题是供应链渠道漫长、组织管理混乱、中间环节过多，从而产生了大量的交易费用，产业效率较低，因此，如何通过协调各利益相关方（包括产业供应链的必要参与方、第三方物流、金融机构、行业组织和管理部门），通过协同协调行为，优化产业供应链结构，在降低产业交易成本的同时，实现优化的现金流。
诸如在后汽配市场，中国目前大概有44万家维修厂，但是真正正规的维修厂，大概不到4万家，40万家都是街边店，而后汽配市场的SKU就有1000多万个。
此外，传统的后汽配销售模式都是由厂家包销给经销商、经销商销售给汽配城，再由汽配城中的商家销售给维修厂，这样产业经营过程造成了整个产业交易成本非常高，一方面厂家无法真正了解市场的状态和需求，只能基于自己的臆测进行生产计划和运营，造成产品库存积压，或者为了清空存货，及时获得再生产的资金，采用包销包价的形式挤压销售，反过来又弄乱了自己的经营政策和渠道管理；另一方面真正位于终端的维修厂又无法及时将信息反馈给厂家，产品采购成本高，有时还无法保证配件的品质，遇到假冒伪劣问题。
因此，要解决这一问题，就需要优化产业供应链结构，一方面通过产品标准化建设直接在交易流上对接厂家和维修厂，另一方面通过搭建VMI仓、中心仓和分仓三级物流体系合理化物流，真正实现线上线下为一体的供应链，在降低产业交易成本的同时再去优化资金流。
要实现这一目标，在网络信息化建设上，就不仅仅是B2B产业互联，而是需要通过搭建产业云实现各方的互动共享，云中的大数据不仅包括了金融数据、支付数据，还包括了产业经营大数据、物流大数据等立体化的信息结构，并且在充分分享挖掘产业数据的基础上，针对不同的主体定制化金融产品，诸如在充分把握下游维修厂经营特征的基础上，提供备货融资和保险，同时在稳定、优化厂家生产计划和库存的基础上，提供存货融资或者零部件采购订单融资等，但是没有产业供应链的优化，上述金融活动就难以顺利展开，或者说难以控制金融活动中的风险。
供应链金融要实现的第三个层级是“众赢”，实现“是我们的，也是大家的”目标。即通过产业生态和金融生态的建构，重塑产业竞争力，实现产业有序可持续的发展。这个境界比刚才讲的第二个境界的层面更高，要形成这个就必须要形成政府、企业以及行业相融合的产业协调的过程。
例如，一些再生资源或循环产业就需要建立跨组织、跨体系、企业、行业、政府广为结盟的供应链网络体系，从而综合性的推动供应链金融发展。这个时候的关键是需要我们建立产业云、政务云和各个企业私有云有限结合的综合平台，这是信息化进一步发展可能的方向，此外，更需要建立起良好的网络规制，规范各自的责任义务。
作者简介：
宋华：中国人民大学商学院教授、博士研究生导师、副院长。兼任北京现代管理研究会会长、中国管理现代化研究会副秘书长、商务部市场调控专家库专家、南开现代物流研究中心兼职研究员、中国物流与采购联合会物流金融专委会“中国物流金融智库专家”。
主要研究专著：《现代物流管理》（2009年）、《在平的世界中竞争》（2009年）、《哈佛商学院案例（第2辑）：供应链管理》（2009年）、《供应链管理：物流视角》（2010年）、《服务供应链》（2012年）、《供应链金融》（2015年）、《互联网供应链金融》（2016年）。
