第一物流全媒体2月15日讯（微信：cn156news ）
BI是商业智能系统（Business Intelligence）的英文简称，按照百度的释义：它是一套完整的解决方案，用来将企业中现有的数据进行有效的整合，快速准确的提供报表并提出决策依据，帮助企业做出明智的业务经营决策。是大数据理论的商业应用之一。
在中国外运股份公司内部，广东外运公司是首家在经营管理活动中应用BI，其应用经验引起了中国外运长江公司（简称外运长江）重视和思考。
外运长江是2011年原江苏外运公司和长江公司整合而成，继续托管江西外运公司。2012年外运长江和安徽外运整合成功，外运长江成为一个拥有江苏、安徽、江西地域范围的业务平台和区域总部，并拥有一支西至重庆、东至上海的集装箱船队和数十条航线，辐射绵延数千公里的长江流域。因此外运长江成为股份公司内最大地域范围的实体公司。
老长江公司、江苏公司、安徽公司、江西公司具有不同的业务特点、业务流程、管控模式，使用多套业务操作系统，对座落在南京的区域总部管控提出较大挑战。如何实现相关公司的业务发展和协同、资源共享、管控到位、文化融合，同时实现管控的低成本？
另一方面，外运长江公司的信息化水平在股份公司居于前列，但长期存在业务系统多，业务标准不统一，数据不能共享，数据质量不高的问题。
这些问题直接摆在外运长江决策层的面前。
外运长江公司通过对广东公司应用BI经验的学习和技术开发方——IT公司专家的讲解，敏锐的发现可以通过B1的应用，逐步解决困扰公司管控规模扩大和发展中长期存在的业务和信息问题，同时，提升信息技术的应用水平，利用技术手段，保证公司发展战略的各项措施落地。
根据外运长江业务种类多、地域广的特点，决策层把BI命名为“综合管理系统”，成立了项目领导小组和工作小组，并聘请某IT公司作为技术实施方，组成联合工作组。项目在2012年第四季度启动，项目计划分3期完成，基础在一期，难点在3期。本文重点介绍第一期的主要工作和成效，时间范围是2012年10月24日—2013年6月7月16日。
一、项目的准备和启动
1、动员和培训
综合管理系统或者BI对决策班子和总部员工来说，也是一个新生事物，BI的概念是什么？它能够帮助我们做什么？为什么要这么多机构和人员参与？多数干部、员工不了解，也提不出所以然出来。决策班子根据这种现状，邀请广东公司运营部负责人来宁讲课，并多次组织技术开发方专家讲课，从大数据理论、其他行业对BI的应用案例到广东公司的实施重点、难点，逐一深入学习和了解，参加培训人员不仅有总部干部员工，也有各分子公司的班子成员和信息技术人员。
另一方面，为使IT公司能深入地了解外运长江的公司文化、业务板块、业务管理架构、经营理念，使之对外运长江的调研能更有效地挖掘需求，管理部室和各事业部对IT公司进行了将近两周的公司发展规划培训。
通过密集培训，大家对BI有了基本概念，为后来的需求调研发挥启迪作用，特别是使大家了解到需求实现取决于数据，没有数据，也就没有BI，数据是需求实现的短板。
2012年11月5日，项目启动大会召开。BI领导小组、工作小组、各管理部室及事业部总经理参会，确定了BI建设的总体思路和工作方法。
2、对经营管理需求分类，多层次调研
综合管理系统的内容和功能是什么？取决于公司的经营管理需求，也取决于信息系统是否有相关数据和数据质量。为此，联合项目组开始了需求调研工作，首先完成了调研方案设计，包括时间安排、对象、方式、培训主题和材料、需求梳理方式等等，并且邀请技术合作方—IT公司负责调研中的培训工作。
经营管理需求调研分成总经理室、职能部门和分子公司三个层面：
联合项目组首先对总经理室进行了调研，总经理室提出综合管理系统建设要与公司战略对接，解决战略措施的落地和评估问题。在解决重点需求上，突出业务单位的管理需求，务必取得实效。在系统架构上，通过BI统筹各种业务和管理系统，打通各种系统的信息孤岛格局。在界面上，形成重点指标形象化、简洁化。
外运长江的业务特点是条块结合，网状分布。条是经营航线的集运事业部和合同物流事业部，块是沿江和沪宁线上的货代分子公司，其中苏州、张家港、南通、南京公司规模较大，前三家是年度利润过千万的公司，南京公司虽未过千万，但保税物流颇具特色。在江苏、安徽、江西境内分布有13家子公司，56家分公司。以长江和沪宁线为进出口通道提供货、船代、报关、保税等物流服务。
联合项目组调研了4个管理部室、5个事业部和南京、苏州、张家港3家分公司，历时1个多月，对每家调研对象形成了调研报告。
针对外运长江业务信息系统多样、异构、物理分布广、数据来源复杂等状况，同步开展了信息系统调研工作。通过调研，基本清楚了公司的信息化基础、系统应用现状。这对公司BI系统的分期实施、改进IT战略规划提供了依据。
在调研中也出现了一些调研单位提出的需求超出了BI的范围，其实是系统的缺乏或不能满足新的业务需求所致。如海运系统的改进、合同物流的信息系统建设不健全等等。
3、需求分析
调研发现各单位提出的需求丰富多样，反映出大家对BI的热情和期望值很高，但限于资源和时间，不可能通过本项目全部实现。联合工作组提出从需求内容、数据来源、实施复杂度三个方面进行衡量的需求评估标准，对全部需求进行综合评估，最后筛选出有效需求167个，归纳为：统计报表、绩效考核、自定义分析和高级应用（商务系统等）四大类。为便于编制实施计划和实施，将属于同类的不同单位的需求进行归并，简化工作量。
经过对需求分析，联合工作组形成如下共识：
1）确定了一期需求项目清单：全部经营单位的国际货代；区域总部高管驾驶舱、业务统计、财务统计、预算管理、税务管理等；南京分公司的保税物流、商务财务数据报表等。
2）开展业务和数据标准化工作。系统调研结果显示：数据来源多样复杂，部分数据资源不可控，导致需求实现难度高。
3）系统实施的几个要点：与股份及下级单位沟通技术架构及数据采集接口策略，即数据仓库放在北京总部，利用其强大的运计算能力；ORACLE和EHR的数据读取权限；财务、业务和人力资源的关联分析。
2013年2月27日联合项目组提交了需求分析报告和实施计划，获得了总经理室的批准。BI一期建设重点是：构建系统基础技术架构、建立高管驾驶舱、首先上线核心业务（水路货代）和财务久其应用等。
这次需求调研十分重要和关键，不仅解决一期要做什么的问题，更为重要的是了解和把握了业务流程和IT建设能力的短板，为后续进行更全面的信息化建设找到了方向和路径。
二、标准化工作
由于外运长江业务品种繁多，各业务线的业务定义、统计口径、系统等不同；各经营单位各自汇报统计报表，统计口径不一致，数据准确性难以保证；各数据源数据质量参差不齐。这些问题将严重影响统计、业务分析结果，制约管理决策支持，而且会影响用户体验和项目实施效果。为此，公司启动了信息标准化工作。
公司立即成立信息标准化工作小组，下设客户供应商组、组织架构组、海运业务组、费目组四个分组，对主数据、基础数据、业务和商务等数据进行标准化。工作小组遵循闭环流程（标准的制定—执行—监督—改善四个环节）的工作方法，提高和规范数据质量。
标准化的一些工作过程和成果，凸显了外运长江的特色。
1）开创性地使用组织机构代码作为客户供应商的唯一识别码。对于国外企业，标准化小组出台规范并统一编码，解决唯一识别问题。在各单位按照规范在业务系统中补录了唯一识别码后，原先彼此孤立的48945个客户供应商被归集为现在的13355个，为后续的客户分析功能提供了有力的支持。
2）借助ORACLE财务的“公司字段”，建立了BI系统内标准统一的组织架构体系，使外运长江的业务数据、财务数据和人力资源数据有了共同的组织架构，便于各管理部门按照统一的组织架构口径分析和共享数据。
3）基于海运系统的费目以及苏州、张家港业务系统中的费目进行了梳理归纳，把原来的两百多个费目标准化为35个BI费目，为在外运长江层面分析商务数据打下了基础。
4）明确定义了外运长江的水路货代业务边界。为了清晰概念，在标准化文档中解释了运编号、委托单位、创建时间、操作环节、订舱代理等等术语。
5）关于业务标准的建立，基于股份的水路货代业务标准，在充分考虑兼容股份标准的前提下，摒弃了一些不需要的维度，新增了部分维度，同时制定了标准化的维值。包括：委托类型、付款方式、二级业务板块、三级业务板块、装运方式、揽货方式、11个业务环节、放单方式、港口、航线、币种等。
6）为了避免将录入在海运各操作系统中的空运、铁路、保税、代结算等数据当作海运货代量抽取出来，项目组规定了在“船名”字段内统一录入airservice、railservice、bonded、feishou作为对应，实现在数据抽取时剔除。
标准化工作明确了统计口径和统计规则，为数据抽取工作提供了依据。全部工作最后形成了标准化说明书，内容阐述了外运长江信息标准化的背景、定义、目的、工作策略、组织构成与职能、工作流程等，重点从业务标准和数据标准两个方面，包括维度定义、主数据、数据接口、抽取方案等说明工作方法和标准内容，这为今后信息标准化工作进行和人员培训建立了指引和文件。
三、系统开发
系统开发工作主要由IT公司完成，我方工作组成员配合。主要内容包括：系统架构设计、数据接口的设计、数据抽取转换加载、设计数据仓库和数据集市、开发数据模型、建立分析主题、制作仪表盘和分析等。
历时两个多月，联合工作组搭建了满足外运长江个性化需求的技术功能框架，开发了高管驾驶舱、运营管理部、财务部、审计部、人力资源部、集运事业部、合同物流事业部及南京分公司的仪表盘40个。为了满足协同管理需要和非试点单位使用BI系统，分别开发了职能部室专属分析和经营单位专属分析、制作了水路货代分析主题、财务-久其报表分析主题等7个主题，支持用户自定义分析。
各经营单位也可以应用BI进行货代业务分析，及时发现问题和关注点。试点单位--南京分公司结合业务特点，新增了一些开发内容，如客户流失、应收账款、汇差、港口分析等等，由于这些开发结合了业务经营和管理，单位领导和业务人员对BI实施有非常大的积极性，应用效果也较好。
通过BI分析平台，实现了对水路货代业务数据的全面、及时地收集，将水路货代业务和财务数据进行集中，为协同管理提供了数据基础，对精细化、可视化的管理提供了系统支撑。
另外，BI分析平台的体系架构同股份公司总部保持一致，且由总部提供软硬件设施和维护，很大程度上降低了公司的项目投入和后期维护成本。
四、系统上线
联合工作组将系统从开发环境移至生产环境，为相关用户配置了访问权限。经过近两周的调试和试运行后，系统基本稳定。随后，项目组开展了多次培训。包括IT公司对工作小组进行的后台技术架构、前台开发、数据库结构等知识转移培训；为了各单位会使用BI系统，项目组对BI普通用户进行了3场系统应用培训；为让各单位能更深入地理解和使用系统，项目组要求各单位上报了BI关键用户，并进行了为期1天的高级应用培训，使关键用户基本具备对本单位普通用户进行培训的能力。
2013年7月16日公司半年度分析会上，运营管理部和南京分公司分别从不同角度向全公司做了演示，这标志着BI项目一期竣工。
公司于2013年7月22日成了外运长江综合管理系统运维小组，负责系统的日常运维和管理，包括：应用管理、数据规范与业务规范、系统的持续改进等工作，为系统的正常运行和应用推广提供了组织保障。在KPI的考核上，外运长江决定凡是有BI数据的指标，考核以BI数据为准，这是推进BI的应用的实质性一步。
五、几点启示
（一）满足一线经营单位的业务管理需求是BI应用的生命力
外运长江对BI的认识是由浅入深的过程，难点是在认识尚不够深入，且经营单位认识滞后的情况下，如何激发大家兴趣和调动积极性，特别是一线经营单位的积极性。一期看来比较好地解决了这个问题，也就是在调研和开发中，选取南京分公司作为试点单位，突出业务特色，开发一些应用项目，这种做法的好处是：第一，运用信息手段使业务管理精细化，节省了资源和成本。第二，有利于提高数据质量。数据质量问题是缠绕外运长江BI建设一个关键问题。数据质量产生的原因较复杂，有业务统计数据口径分类的问题，也有录入人员责任心和专业问题，但如果经营单位能从源头纠正，其效果远高于区域总部的三令五申。
从后来的二、三期情况看，其他经营单位也多是通过南京分公司的应用经验对BI产生了兴趣和积极性，甚至提出直接套用其应用模板。
另一方面，从BI的应用情况看，客观形成一种倒逼机制，通过BI应用，要求总部部门、经营单位改善或改进业务标准、流程和关注系统建设，改变一些不合理的传统做法。
二、数据质量决定BI的成败
这点在业务统计上表现得非常突出，传统业务统计是人工按照月、季、年汇总上报，各经营单位客观存在一定的调整空间，因此区域总部的汇总数据会偏离实际情况，特别是业务和财务数据不能实时配比，这对判断各业务单元的投入产出有非常大的影响。
BI一期上线后，数据质量问题非常突出，经营中出现两套数据：统计数据和BI数据，这两类数据都失真，相比较而言，BI数据是天天录入和抽取，录入后，再调整需要权限和记录，更具有真实性，因此只要在录入端解决好口径分类标准问题，是可以提高数据质量的。
数据质量问题产生了数据治理工作，治理是使数据更加真实、全面、可信，也是一个长期的工作。各经营单位是BI应用的主力，也是BI系统数据治理的源动力。应调动经营单位对数据进行改善的积极性，让各单位在应用BI的过程中不断改进数据质量。
（三）培训是BI应用效果的保证
培训是一个阶梯状的过程，贯穿调研、开发、上线、应用全程。随着BI的上线，BI培训的重点要转向以经营单位的IT人员和业务数据录入人员，特别是录入人员的培训是基础性的，也是数据质量的第一关。另外，高级开发阶段，也需要区域总部保有一只高质量的开发队伍，不断深入研究BI的开发和应用。
（四）商务数据标准化是BI的高级应用
对于BI的一些高级应用，如运营质量分析、信控分析、经营效率分析、投资回报研究、业务发展导向设计等等，商务数据会起到更加重要的作用。而现状是：所有经营单位都没有上线BMS系统，部分公司的商务数据在业务系统中，甚至还有公司的商务工作没有使用系统。更重要的是，商务数据的颗粒度、商务和财务的接口、商务工作流程等都没有统一的标准。
需探讨要在当前信息标准化的基础上完善关于商务数据的标准，并深化BI中基于商务数据的分析应用。
