在笔者唯一一门课程《制造业库存控制技术与策略》里面，从2004年到现在，一直保留着一个趣味讨论，始终没舍得删掉，那就是“一个企业的库存周转率高低（库存控制水平）与企业仓库面积大小是否有关系？”。
程晓华
往往很多学员说是“没有关系”，因为这不符合MRP的基本逻辑。但也有学员说是“有关系”，因为企业库存控制不仅仅是个技术问题，还有个管理问题。而管理问题则往往是个艺术问题，尤其是“管人”的艺术。
关于这二者之间到底是怎样的关系，笔者已经在不同的文章里面有所论述。而在这里重点要讲的是，整个
供应链管理，都存在着一个“一半是技术，一半是艺术”的问题。
记得笔者刚从珠海F公司调到东莞F公司做
供应链总监的时候，一下子从EMS（电子制造服务，代工）到了ODM（原始设计制造商），当时有很多人都不服，包括美籍印度老板、美籍华裔销售们，还有几个手下。他们总觉得一个做代工供应链出身的，根本不懂ODM供应链。后来还听说，一个女手下在笔者到任之前，就开始“代表我”到处跟别人谈话、到处承诺，其实是胡搅蛮缠。当时笔者不知道这个情况，到后来才有兄弟谈及，他们曾因为这件事情差点“造反”。
后来，在东莞F公司干了不到6个月，笔者又被调回珠海，但那6个月的收获很大。
第一件事是，东莞F公司历史上从来没有突破US$ 20M的销售，笔者去了之后在第三个月就做到了。不是卖了多少货，而是减少了缺货，减少了停线的机会，从而支撑了销售。从那以后，笔者当时的老板和销售们基本上都闭嘴了，尽管还是有抱怨、投诉，但比之前少多了，人也变得客气了许多。
通过这件事情，笔者感触最深的就是，作为
供应链管理的老大，你首先要懂点技术，拿出点干货儿来，先镇住那帮乌鸦嘴，让他们少点聒噪，先将这把“保护伞”撑起来，给自己的手下创造一个相对干净的环境，保护自己手下的兄弟姐妹们往前冲。
第二件事，其实是几乎同时发生的几件事情，都与人有关，所以在笔者看来是一件事。
当时出了这么几个case，笔者处理的比较成功，得到了兄弟姐妹们的真正认可。
一个是当时有个女计划经理，她跟那个美籍印度老板关系不错，在笔者刚去东莞没几天，她就主动申请要升职、涨工资，不涨她就辞职，还说是老板也同意了。
笔者不但没有给她涨一分钱的工资，还告诉她，如果要走，就请她吃饭，送她上路。
与之相反的另外两个经理，一个也是女生，管计划的，还有一个是小伙子，是当时的四个采购经理之一。笔者主动给他们走特殊审批通道涨了工资，因为当HR（人力资源）把他们的工资单发来时，他们的工资明显低于同级别的人，而且他们干的还不错。事后笔者才知道，那个新加坡前任，过去几年一直是只给他的亲信涨工资，而他们两个不属于那个团伙儿。
接下来是一名女采购员。笔者在深圳开会的时候，听说她被生产部的一个经理给骂哭了，那个小子说她吃回扣儿。而其实那个采购员是笔者去了之后刚面试入职的，怎么可能吃回扣？笔者打电话给那个生产经理，让他给她道歉，他不干；于是又打电话给他老板，那个管运营的台湾籍VP，他竟然说这是小题大做！后来又直接把他们给捅到全球HR和老板的老板那里了，最后他们不但道歉了，还请采购员们一起出去搓了一顿西餐。
从那之后，笔者的整个部门在东莞F公司算是直起腰来了，尽管还没有做到像在珠海F公司那样，即使是一个小计划员都可以直接接触那些生产经理，甚至是总监们，但那个团队总算是有点进步了。只可惜后来因为种种原因，笔者离开他们，又回珠海去管游戏机项目了。
供应链管理因为客观上是个链条管理，你不可避免地要跟很多人打交道，如果你“管”不好他们，你再懂ERP、再懂流程，可能都不会产生根本性的改善效果。
这里的“管”人，包括前面，笔者都加了引号，作为供应链管理的老大，你不仅仅要管好自己的人，还要管好其他人，尤其是企业内部与供应链管理有直接接口的销售、生产、工程、品质等，还有你的老板，否则，他们就很有可能挤兑死你和你的供应链管理团队。
这是艺术的部分。
回想笔者2011年离开F公司，刚到A公司做供应链管理咨询总监的时候，见到客户那边几个很低级别（大概十五六级，小部门长级别）的小孩子，竟然也敢对笔者的同事甚至是老板召之即来、挥之即去的时候，个人都有点后悔离开制造业去做什么咨询了！
后来，经过一年多的琢磨，笔者终于想明白了，尽管A公司在全球咨询界是很著名的公司，但那也不是个人想要的咨询方式。笔者于是决定自己干独立顾问，最终还是要去实现“技术+艺术”的供应链管理的路子。只不过，这个“艺术”操作起来就更有挑战性了，因为要独立管理的团队都是些陌生人，而且都来自于客户方！
近三年来的实践证明，这样更有意思！
笔者可以帮助更多的“中国智造”在
供应链管理方面的提升。
（作者程晓华，《制造业库存控制技巧》《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“TIM-全面库存管理”首席咨询师）
