供应链不光要会干活，还要会算账

供应链的传统角色是一个执行职能：设计画好了图纸、制定了规范，供应链来寻源；销售跟客户谈好了合同、拿到了订单，供应链来履行。

如何管理“垄断”供应商

其实，这个世界上并没有真正的“垄断”供应商。而所谓的 “垄断”供应商，其实就是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。

不要为“订单驱动”所迷惑

一般而言，有两种方法可以驱动供应链：一种是预测；另一种是订单。其中，“订单驱动”看上去风险较小，为很多公司所向往，其实未必。

供应商管理：大批量与小批量的区别

对于中国制造来说，当前的优势在于大批量行业。因为，大批量行业相对竞争比较充分，受人工成本影响大，会不断向更低成本地区转移，供应商管理可以更多地依赖市场竞争；而小批量行业由于技术含量相对更高、产品设计和制造工艺相对更复杂，往往更难转入低成本地 ...

供应链管理在国内发展如何？这3个故事讲透！

供应链是匹配需求和供应的链条，客户有需求，这个公司有供应，这不是供应链是啥？后来，这家幕墙公司进入电商领域，建成门窗、幕墙行业的第一个B2B电子商务平台，供应链管理就成了他们的核心竞争力。

“垄断”供应商怎么管？

这地球上没有真正的垄断供应商。不管什么东西，包括天上的飞机，地球上总能找到两个或以上的供应商。很多所谓的“垄断”供应商，其实是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。对于这类“垄断”的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？

新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办？

在很多企业，供应链是围绕量产需求设计，以效率为导向，成本能做低，但速度做不快。这往往成为新产品开发的挑战，因为研发虽然关注成本，但更关注速度。

改善供应链要从改善计划和采购做起

供应链管理上普遍存在两个弱项：强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。

供应链管理是企业的三大核心职能之一

作为一个制造企业，不管是卖茶叶蛋，还是造原子弹，其核心职能都可以归纳为三点：开发个好产品（研发，以及更广义的产品管理）、卖个好价钱（营销，以及更广义的需求管理）、以合适的成本和速度生产出来、配送给客户（生产，以及更广义的供应链管理）。

刘宝红：筑牢计划的三道防线

如何做好计划？笔者认为，计划的三道防线是：需求预测、安全库存/产能、供应链执行。

供应链的根本问题：关系和连接

供应链管理领域的问题看上去各种各样，但大都能归结成两类：关系和连接。

供应链不光要会干活，而且要会算账

应链的形象是只会低头拉车（执行）、不会抬头看路（计划），或者说只会做、不会想。而供应链的诸多绩效问题呢，貌似没做到，其实没想到。计划的先天不足，很难由执行来弥补。即使能够弥补，成本也很高昂。

公司大了，滴滴打车就不是解决方案

有一家纺织企业营收达几十亿，是行业最大的几家企业之一。他们所处的行业季节性挺强，一到旺季，供应商产能不足，是个老问题。

很多公司名义上是小组，其实是委员会

团队协作是供应链管理的精髓，但在实际操作中，很多公司名义上是团队协作、是小组，其实是委员会。

公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

面对客户和销售的需求，供应链作为一个整体判断要生产、采购、配送多少（计划职能），并完成相应的采购、生产和配送工作（执行职能）。这样做，一方面可以实现计划与执行的专业分工带来的好处；另一方面也让两者保留在一个大的职能中，增进两者的集成。

苹果的供应链：可复制的和不可复制的

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。

当企业成为狮子后该如何做好供应链管理

每个企业都想做大，做大后不但自身有了规模效益，而且在供应链上有更大的话语权。

执行力 从纵向到横向

公司越大，员工离客户越远，听到的客户声音就越小，执行力向纵向变化的风险也就越高。