第一物流全媒体11月1日讯（微信：cn156news ）
其实，这个世界上并没有真正的“垄断”供应商。而所谓的 “垄断”供应商，其实就是替换成本太高，关系到企业生死存亡的战略供应商。
对于这类 “垄断”的战略供应商关系，究竟应该如何来管理？笔者简单地总结了以下三点：
第一，长期协议，规范双方的期望，树立长期合作的基石。这是在建立长期合作之前就应该敲定的：我们对垄断型合作伙伴的最大议价能力，就是在生意还没有给他们之前。
企业常犯的错误是 “轻选择、重淘汰”：在选择的时候轻率选择，双方的期望都没谈清楚，后续问题出现后，习惯于用简单粗暴的淘汰方式。而问题是，对于垄断型供应商，我们既没有足够多的新生意给他，也没法把现有的生意拿走，最后就卡在那里，成为供应商的人质。表面上看，这是个供应商问题，其实是采购方的问题。
第二，经常沟通，包括季度绩效回顾、年度高层会议，管理供应商绩效，制定改进目标。这里的关键是避免有供应商选择，没有供应商管理——“垄断”的战略供应商需要管理，而光靠导入竞争不是管理。我们对于一般的合作伙伴，选择好后，后续管理是简单粗放，奉行丛林法则：我的胳膊粗，拳头大，你就得听我的，通过把问题转嫁给合作伙伴来 “解决”问题，这不是管理；放到同样胳膊粗、拳头大的垄断型供应商身上，注定要抓瞎。
第三，协作解决问题，比如围绕关键的质量、技术问题，成立供应商行动小组，由技术、质量和采购职能一道，督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。因为，协作、谈判是维护长期关系的根本，离开了协作、谈判，简单粗暴地导入竞争，只能让战略供应商关系更加恶化。当然，战略供应商的管理还有很多举措。
在独占关系中，最为挑战的是严重不对等的关系，即供应商是我们的战略供应商，但因为业务量小，不是他们的战略客户，在这种不对等的关系下，更应该寻求协作解决问题。比如，尽早做好需求预测与需求管理，建立一定的安全库存，尽量减少紧急需求，降低供应商与我们做生意的成本，做个优质客户。
凭心而论，在我们大多认为不公平的时候，将其施加给别人时，我们认为很公平；当别人施加给我们时，我们就认为不公平。所以，不要妖魔化那些对我们“不公平”的供应链合作伙伴。很多时候，我们其实比他们更糟糕。
（作者系西斯国际执行总监）
本文同期刊载于11月1日《现代物流报》第A7版
