第一物流全媒体报道：
1200亿元的规模，使携程毫无争议地坐稳中国最大在线综合性旅游服务平台的宝座。而携程并不满足于目前的成绩和地位，它的目标是成为中国最大的电子商务网站。
图为携程梁建章
农历新年伊始，携程就放出豪言。携程联合创始人、董事局主席梁建章在一封公开的内部信中表示，“最近我在几次内部发言中表示携程的1200亿规模虽然现在远落后于京东（2000亿）、天猫（4000亿）、淘宝（8000亿），但是赶超现在他们公司的规模只是时间问题，我们将在10年内超过10000亿的规摸。而且我还认为，更长远的，旅游业应该是未来人类的最重要的产业。”
携程要赶超京东淘宝？
为了避开“老王卖瓜”之嫌，梁建章运用经济学和哲学理论来证明自己的观点。如梁建章分析称，“现在的旅游业在GDP的比重还很小，在中国只占3%。但是这个比例正在快速增长。在发达国家，旅游业的占比是中国的好几倍，制造业的占比不到30%，而且还在不断下降。相对比的，旅游业的占比正在上升。这背后有着深刻的经济学的道理。”
梁建章在文章中指出，旅游产业是最有前景的行业，因为第一，旅游业是一个高层次的精神需求，第二，不同于边际成本为零虚拟的信息产业，旅游是个实体产业，旅游平台公司的价值巨大。
作为中国旅游产业的一份子和在线旅游平台的领头羊，携程自1999年成立以来取得的不俗成绩，或许也是梁建章的底气所在。
公开资料显示，目前携程拥有员工30000余人，已在北京、广州、深圳、成都、杭州、南京、厦门、重庆、青岛、沈阳、武汉、三亚、丽江、香港、南通17个城市设立分支机构，在南通设立服务联络中心。2010年，携程旅行网战略投资台湾易游网和香港永安旅游，完成了两岸三地的布局。2014年，投资途风旅行网，将触角延伸及北美洲。
携程成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过2.5亿会员提供集无线应用、酒店预订、机票预订、旅游度假、商旅管理及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。凭借稳定的业务发展和优异的盈利能力，CTRIP于2003年12月在美国纳斯达克成功上市。
完善旅游服务供应链
梁建章的预测能否成为现实？携程能否如期超越淘宝、京东？记者不敢妄下断言，还是等时间“老人”来评判吧。不过，在记者看来，携程能成为中国在线旅游平台的“一哥”，完备的旅游产业供应链功不可没。
携程作为一个旅游市场的资源整合者，是典型的供应链系统集成管理，并通过供应链系统的集成能力实现价值增值。
携程的上游——酒店等供应端
通俗地说，供应端就是指，在旅游产业链上，携程整合的、供会员客户选择的上游资源。其中酒店是核心资源之一。大量的会员客户需要更低价格、更方便、更可靠的酒店；对于酒店来说，其分散的供应无法满足客户的需求。携程扮演着酒店的“渠道商”角色。携程同全球100多个国家和地区的几万家酒店建立了长期稳定的合作关系。
携程通过对酒店（供应端）和旅游消费者的全面整合，把酒店和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全球数万家酒店紧密相连，扮演着供应链整合的角色。
当然，不仅仅是酒店，消费者还能通过携程获得旅游、租车、目的地指南等全方位、一站式的服务。
供应链中环——运输或者说派送
在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，传统机票市场的运作，基本上都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。每个城市都有很多分点，就没法形成一个统一的反应与服务体系。而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部，全国各地的机票业务都可以通过呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。
携程服务规模化和资源规模化是携程的“杀手锏”之一。除了酒店，携程的机票预订网络已覆盖国际国内绝大多数航线。规模化的运营不仅可以为会员提供更多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，进而确保服务质量，并降低运营成本。
供应链末端——PC和手机终端
其实，在这个环节，各个在线旅游平台的功能是大同小异的。而携程的优势在于强大的技术服务能力。
携程建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等。依靠这些先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务。
比如说，携程推出的“24小时服务热线”和“6重旅游保障”等客户服务保障体系，形成一个贯穿出行前、出行中、出行后的服务价值链。出票快、选择多、服务好、赔付及时，使得携程尤其受到高端商务人士的青睐。
携程供应链仍内外交困
尽管2015年10月，携程和去哪儿的合并，进一步巩固了携程是中国在线旅游市场上的“一哥”的地位，不过目前国内在线旅游市场竞争激烈程度之高，已经远非携程发展初期可比。
内忧：1+N=？这道数学题不好做！
堡垒往往最容易从内部攻破。这同样值得携程警惕。
与去哪儿合并之前，携程还持有艺龙、途牛、同程的股份。合并或参股竞争对手，主要有两个原因：一是避免恶性的价格战；二是资源互补，减少重复投资，使各自能够专注于自己最擅长，进而取得“1＋1＞2”的效果。而后一个目标的达到，能否实现内部供应链的协同是非常关键的。携程亦不能例外。
携程作为一家在线综合性旅游服务平台，不可避免地与合作伙伴的业务有重合之处，这为供应链的协同增加了难度。以携程和去哪儿为例，两者合并之后，去哪儿作为独立公司运营。而从业务经营范围来看，两者在酒店预订服务、机票预订服务、旅游度假等主要产品/服务方面高度重合；从两家公司的业务性质和对用户的影响以及服务的可替代性方面看，也同样存在同业竞争的问题。
携程系在线旅游平台之间的资源能否毫无保留的共享、共用，不同平台的IT系统能否有效对接，对携程系内部供应链管理是一个小的考验。
去年5月，在携程内部系统崩溃事件中，与携程有资本关联的艺龙、同程成为了携程化解危机的渠道。不过有专家认为，携程小伙伴的仗义相助，从表面上看是互相帮助，但其实这又是一个争夺客源和营销自己的商战。
外困：握过手的也都是一群饿狼
携程供应链的外部困境主要来自于，与供应链条上合作伙伴的并不那么和谐的协同关系。
在机票环节，一是航企欲摆脱携程等在线旅游平台的压榨。去年年底，蒋方舟在微博上公开投诉携程事件，暴露出携程与航企之间的矛盾。从去年12月31日到2016年1月8日，包括南航、海航、首都航空、深圳航空等在内12家航企关闭携程系的去哪儿网的旗舰店。这些航空公司给出原因之一是旅客投诉太多。
事实上，“封杀”的原因远非公告中说得那么简单——深层次原因是航企争夺机票分销市场这块大蛋糕。在“互联网+”的环境下，航空公司做直销的技术门槛降低了许多，如今航企完全可以自己建立网站、APP客户端的，可以将原本支付给代理的费用落实到自己的口袋中，中介的生存空间必然受到挤压。此外，国资委在2015年上半年向三大航企提出双50%的目标，也逼迫航企们另起炉灶。有统计显示，目前各大航空公司直销比例不超过20%。提高直销比例是航空公司迫在眉睫的工作。
二是，携程在机票分销渠道上，还面临与同行的竞争。俗话说，同行是冤家。继在酒店上封杀阿里旅行之后，携程要求机票供应商在国际机票业务上“站队”。这显然是携程感受到阿里旅行在机票分销上给自身带来了很大的压力。
在酒店方面，携程与酒店的关系也面临着严峻的考验。这从去年携程狙击阿里旅行事件中可见一斑。
酒店作为最重要的线下资源之一，是各大在线旅游平台争相“拉拢”的对象。而过去，酒店其实饱受在线旅游平台压榨——尽管平台能为其带来客源，但是酒店也付出了不菲的代价：不仅要缴纳高佣金，还要忍受低效能、信息不通、长账期等束缚。
有分析认为，像携程这种在线旅游平台，解决的是酒店的渠道问题，但没有推动酒店在业务上的转型升级、也没有提交酒店与客户的关系甚至刻意在阻断酒店与客户的链接。而阿里旅行的“未来酒店”战略，要让受渠道盘剥多年的酒店真正运营酒店。对于酒店来说，多一种选择总比“在一棵树上吊死”好。（第一物流全媒体编辑隋秀勇整理）
本文同期刊载于3月4日《现代物流报》第A9版
