上回书言及供应链链主，这个类似梁山头把金交椅的人物，当然需要具备一些普通人不具备的能力，宋江人称“及时雨”，人脉广、关系深，所以耳目众多，就好像有一双千里眼！否则哪天被人算计翻了还不知道呢！

　　俗话说：站得高才能看得远，老大这个位置是够高了，但现在很多老大却是管理上的近视眼。为什么这样说呢？我来帮大家吐吐槽：

　　招标频繁化，合作难深入

　　首先，目前我国的货主企业与承运商仍处于争利阶段——出口萎缩、人工提高、地皮涨价诸如此类带来的成本提升都会导致链主企业不由自主地转嫁成本，所以几乎年年招标（有些甚至半年或一个季度就招标）、季季筛选，衣服洗多了还要掉色呢，何况企业之间的合作。等哪天标书发出去没人应标的时候就后悔莫及了。

　　频繁更换承运商的结果必然导致合作的默契程度大大下降，更谈不上建立忠诚度。所以目前国内制造业与物流企业的管理系统数据对接率非常低（应该在15%以内甚至更低），而在欧美日韩等企业中则非常普遍。一般货主的订单是通过跟单人员每天邮件发给承运商的，实时性差，这直接影响了承运商操作的计划性。

　　利润空间小，双方有苦衷

　　虽然这些老大没有尽到老大的责任，但架子却常常很大。承运商要按时派车进场、专人交接，至于在仓库等上几个小时就没有人考虑司机和接货人员的感觉了，车辆利用率之类的数据对货主来说更没有感觉。一些商超巨头，这方面已经是常态了，大家也见怪不怪。但这个明显是货主企业的管理能力问题，让承运商埋单明显是有些欺负人。

　　常听一些货主抱怨承运商的“哄骗欺瞒”、信息虚假、反应迟慢，岂不知这些现象背后的根源就在货主自己身上。许你做初一，就不许别人做十五？当然，这种怪象也不是货主的本心，很多制造业老板也很无奈，谈战略合作谁不愿意？但承运商哪个愿意从一而终？做了你的业务一定会去你的对手那里炫耀，把你作为自己谈判的筹码，结果成了给竞争对手培养承运商了！哪里来的忠诚度？哪家承运商又能坚持陪着你做大做强？常常是刚养肥一家承运商，他自己就分裂成两家来竞标，两个人跟你下面的关系都不错，给谁不给谁都不合适？

　　战略合作最大的障碍莫过于企业盈利能力。不得不承认，目前中国制造业本身在全球供应链里能成为链主的极少，造成这一事实的原因是我国产业布局不合理还是“国情”问题，在此就不讨论了。但是当我们被国际供应链压榨得利润微薄，就不得不向物流要利润了。

　　同富贵易，共患难难，目标长远是关键

　　话说宋江一开始就在江湖上就注重人脉关系，对多数好汉救济有时，从而广有声望，并不是上梁山以后才明白怎么做老大的。所以有意做成世界级企业的老板，就需要从一开始就有意打造自己的供应链体系，选择合适的供应商“桃园结义”，制订供应链管理规范，把企业在上升期的丰厚利润进行合理分配，按照既定的方针管理而不是根据市场行情筛选。其实选择承运商合作伙伴的关键不是什么KPI考核数据，而是老板及其团队对本供应链的认可程度，只有成功顺利时同富贵，才能狂风暴雨中共患难。这个道理谁都懂，但能做得到的没有几个，而做到的才可能成功。

　　经济生活中，这种“鸡蛋相悖”的困局的确比较复杂，有些类似于男女关系，无论采用哪一种策略都似乎很有道理，但谁也不能保证不会遇到障碍。就好像在纷繁复杂的城市街道上，你不知道哪一条路现在堵车，每一个路口都存在选择，每一种选择都意味着不同的结果。有的人心中早有一个目标和规划线路，哪怕这个路口左拐红灯也不会选择顺利的右拐，而多数的人总是在选择顺拐，结果却在一个街区打转。（易流供稿）