河南新飞电器有限公司供应链部经理田海昌
21世纪的竞争主要是供应链与供应链之间的竞争，谁拥有科学的供应链管理体系，谁就能在市场竞争中赢得先机。这一市场法则，对于竞争激烈的家电制造行业来说尤为关键。
当前，家电制造行业面临的市场竞争日益加剧，传统的依靠计划推动大规模生产的推动式供应链模式已经不具备竞争优势，很难满足新环境下的消费需求。在这样的形势下，家电制造企业们不断开拓创新，努力向“需求引导生产”的拉动式供应链模式转型。河南新飞电器有限公司（以下简称 “新飞电器”）就是这些勇立潮头的家电制造企业之一。
相比传统推式供应链模式，拉动式供应链具有怎样的竞争优势？新飞电器在向拉动式
供应链模式转型方面又做出了哪些探索？对此，《现代物流报·首席供应链官》专刊记者采访了新飞电器供应链部经理田海昌。
比较优势突出
“尽管目前家电制造行业内传统推式供应链模式仍占主导地位，但不可否认的是，相比推式供应链，拉式供应链具有突出的竞争优势。”采访伊始，田海昌开门见山地对记者说。
推式供应链，顾名思义，是以计划推动生产的供应链模式。在推式供应链中，生产与配送是建立在长期预测的基础上，一般是家电制造商通过从零售商处接收到的订单进行需求预测，在接到客户订单前进行大规模生产。
在田海昌看来，推式
供应链固然可以形成规模化效应，一定程度上能减少成本，但也有很大的弊端。一方面，由于整个供应链涉及“供应商-转运中心-制造商-配送中心-分销商-消费者”多个环节，响应市场变化的时间较长，容易造成需求预测不准确，引发“牛鞭效应”，导致资源配置效率低下，库存过时，造成部分产品滞销，而部分产品又供不应求；另一方面，企业为了追求规模效应，也会扩大生产规模，以致引发高库存，增大库存成本、管理费用，资金周转率下降，给企业带来很大的风险。
而拉式供应链是以消费者需求为导向的供应链管理模式，由需求引导生产。“其最大的亮点就是通过与消费者的零距离接触，能够准确预测需求，降低制造商的库存。”田海昌对本报记者表示。
另外，拉式供应链的应用，能够减少中间的流通环节，降低流通成本；能很好地配置资源，避免“牛鞭效应”，减少产品滞销；相应地也会整体降低库存、管理成本，提高企业的资金周转，进而增强企业的核心竞争力；由于经营成本的降低，能够相应地降低产品的价格，同时能够更准确地满足消费者的需求，对于消费者也是极大的利好。
正是看到了推式供应链的不足以及拉式供应链的优势，为增强企业的竞争力，新飞电器在沿用推式供应链的基础上，向拉式供应链进行了积极的探索。
据田海昌介绍，近年来新飞电器积极推动拉式供应链的应用，向合作伙伴推出多样化的“定制”服务。如与双汇等快速消费品企业合作，为其定制展示柜等产品；与大型医药流通企业合作，为其定制专用冷柜；与苏宁易购、京东等电商合作，为其定制固定型号的冰箱等产品……
经过不懈的努力，新飞电器在拉式
供应链定制服务方面取得了较为明显的成效，在赢得合作伙伴高度认可的同时，也为自身发展带来了极大的益处，降低了库存周转，减少了流通成本，大大提高了资金周转率，减少了滞销风险。
对此，田海昌以具体的数字向记者加以佐证：在库存周转方面，原来基本是30~40天，现在产品定制后变为十几天，周期明显下降，对应的资金周转也相应加快；在产品物流配送方面，由于中间环节的减少，从工厂到消费者手中，原来是80~90元/立方米，现在则可以减少到60元/立方米，极大地减少了物流成本。
挑战仍然不少
正如一枚硬币有其两面性，拉式供应链的应用在为家电制造企业带来利好的同时，也为其供应链管理带来一定的挑战。
对于制造企业自身来说，推式供应链模式下，是大规模的生产制造。而在拉式供应链模式下，将是定制化的小批量的生产，必然会导致很多设备设施的改造，这会带来相应的费用或损失；另外，用工难是目前制造行业普遍存在的问题。在拉式供应链模式下，企业与市场直接对接，当客户有紧急需求时，家电制造企业可能会由于工作人员紧缺而不能及时生产相应的产品，由此失信于客户，引发客户大量流失的风险。拉式供应链的应用，对家电制造企业的供应商也提出更高的要求。
在客户定制需求的拉动下，需要供应商做出快速反应，这就要求供应商有合理的存货储备和较强的反应能力；同时，在拉式
供应链模式下，供应商不能大规模地向生产线进行配送零配件，而是小批量、多批次地配送，物流费用会相应增加，这对于供应商来说也是一个巨大的挑战。
对于物流配送也会带来一定的影响。田海昌告诉《现代物流报·首席供应链官》专刊记者，家电制造企业的产品配送很大一部分都是依靠第三方物流，在需求引导生产的模式下，就对物流的快速反应提出新的要求；另外，家电制造企业传统的降低物流成本、提高配送效率很重要的一个方法是规模化，一般是在消费地附近建配送中心，生产出来的产品大规模地运到配送中心，然后再由配送中心运到经销商手中，这样可以节约成本。然而，拉式供应链模式下，随着互联网的应用，需求方可以和厂家直接对接，物流配送中心这个中间环节便失去了存在的意义。
那么，该如何应对拉式供应链所带来的挑战？对此，田海昌给出了三点建议。
首先，强化大数据的应用，做好信息化管理。这包括市场需求的预测、物流与信息流的同步、货物的动态掌握、ERP系统的改造、后期的管理等，都需要做好数据的采集，确保信息准确无误。
其次，服务好供应商，做好VMI管理。所谓VMI，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督和修正，使库存管理得到持续改进的合作性策略。
田海昌向记者解释，VMI模式下，供应商的货物不用分批配送到制造工厂。工厂会提供生产计划，供应商把零配件统一存放到大型仓库里（仓库可能在工厂内部，也可能在工厂周边）。然后工厂会提供统一的物流，把各个供应商的零配件整合到一起配送，这样就不会出现空载的情况，减少运输成本；另外，VMI仓库里存放货物，一般存储多少，制造企业都会提供相应的数据，确保安全库存。
再者，物流配送方面，随着拉式
供应链的应用，要求中转环节越少越好，会推动制造企业直接从工厂送货。“这样的情况下，就不再需要中转环节，需要弱化消费地配送中心的作用，取而代之的是工厂的大型中心仓。就是说，在工厂总部把配送做大，直接面向全国。这样同样可以实现规模化，减少流通成本，提高反应能力。”田海昌建议。
