“一个韩国人一生离不开三件事，即死亡、税收和三星。”

韩国国内流传的这句话，能够直接证明三星的巨大影响力。1938年，李秉喆成立三星，早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国，后来逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业。三星的贸易之路非常之顺，然而，如果三星一直只做贸易生意，那么大概率成不了全球闻名的企业。

（图片来源：The INC Magazine）

1969年，李秉喆在水原郊区买下200多亩地，宣布三星进军半导体。习惯了生产白糖、西服和化肥的部下目瞪口呆，难以置信。李秉喆指着一片荒芜的土地说：“难道你们看不到未来这里将是规模宏大的电子产业基地吗？难道你们看不到将来养活我们国民的高科技产业蓝图吗？”

事实证明，李秉喆，是终止三星贸易的决策者，也是使得三星真正崛起的人。

一、弯道超车：“偷师”日本的产业巨头

1980年代，半导体中心在日本。为什么日本能够成为世界半导体中心呢？

因为二战刚刚结束，一个叫盛田昭夫的年轻人花2万美元从美国贝尔实验室购买了当时无人问津的晶体管技术专利。1955年，他的公司生产出了第一台全部由日本自制的半导体收音机。1958年，盛田昭夫把自己的公司更名为索尼。而输在起跑线上的三星，正是依靠从日本“偷师”建立了自己的半导体供应链。

当时，李秉喆常常去日本拜访半导体的权威，他还向将半导体翻译成日文的小谷大名博士请教，“什么是半导体，到底有多少种？”。

1982年，美、日考察之后，李秉喆不仅看到了半导体产业的潜力，还敏锐地发现危机之中的日本半导体开始向海外转移。

（图片来源：samsung semiconductor）

1983年，日本美光公司对外出售64KB DRAM存储芯片业务。对半导体核心技术觊觎已久的李秉喆喜出望外，押上天量资金将美光业务并入麾下。同年，韩国政府发布《半导体工业扶植计划》，希望三星生产消费电子用半导体用品，但是李秉喆凭借企业家的独特嗅觉把重注压在了DRAM上。要知道，DRAM存储芯片是日本最具统治力的半导体产品，对生产电脑不可或缺。在1980年代初，日本占有世界半导体市场份额的80%，在世界前十中雄踞六席，包揽前三名。

然而，半导体行业寒冬很快就来了。1984年三星推出64KB DRAM时，存储芯片价格从每片4美元暴跌至每片30美分，而三星生产成本是每片1.3美元——每卖出一片，三星净亏一美元。

然而，李秉喆孤注一掷：“我们要做的依然是扩大工厂规模，并加强技术开发”。向供应链上游布局，以掌握核心技术为重。三星继续学习日本，模仿“索尼大学”斥巨资组建“龙仁研修院”，培养尖端创新人才。

然而，巨大的亏损使三星命悬一线，此时，韩国政府扮演了“白衣骑士”——1983年-1987年，韩国实施“半导体工业振兴计划”，政府为此投入3.46亿美元贷款，并激发了20亿美元的私人投资。

这种“政府＋大财团”模式，将巨头企业私有化，分配给大财团，并向大财团提供被称为“特惠”的措施——这一点可见后发市场在科技产业供应链能后来居上，不可能靠纯粹的市场竞争，而需要产业政策加持。为支持三星发展存储芯片产业，韩国政府甚至不惜动用建交过程中日本向韩国提供的战争赔款。

终于，1987年，美国动用国家权力机构，对日本半导体产业进行打击，最终日美半导体协议签署，国际内存价格回升，三星迅速盈利。

李秉喆的“豪赌”大获成功，1992年，三星一举超越日本半导体列强，成为世界第一大存储芯片生产商。在三星的挤压之下，日本企业要么破产，要么退出，三星成为存储芯片供应链的绝对控制力量。

“反周期定律”也从此演化为三星把控供应链的模式——价格低迷时，扩张产能击垮对手，再利用全生态垄断地位，抬高价格获取暴利。

（图片来源：PetaPixel）

作为半导体行业的后入者，李秉喆成功化“危”为“机”，在衰退周期进入存储芯片供应链，收购美光过剩的生产线，雇佣过剩的日本工程师，使得日本衰退所释放出的技术资源为三星的进入创造了条件。

在半导体上尝到甜头后，李秉喆又瞄准了LCD液晶显示工业——这又是一个由日本企业主宰的世界市场，但他从日本人的成功上再一次看到了即将腾飞的工业。

依靠“政府＋大财团”模式，三星的“反周期定律”再次上演。在1995-1996年的液晶产业衰退期里，三星、现代和LG依靠凶猛的投资战略，忍受住多年的巨大亏损，到2002年又一次把日本赶出了LCD工业，三星的市场占有率登顶世界第一。

2003年，索尼为了维持电视机生产，不得不与昔日的小弟三星成立LCD合资公司。但主次关系时移世易，三星占股51%，索尼占股49%，CFO由索尼派人担任，主持全面工作的CEO则是三星人。

二、“三星模式”：构建供应链闭环

在李秉喆的领导下，三星由半导体起家，一步步成为电子产品行业旗舰，如今的三星，还是韩国第一大财团，产业链几乎覆盖了每一个韩国人的生活和日常生活的方方面面。从汽车到家电、再到电子通信等等。无论是生产领域还是消费领域都有三星产品的身影。

如果说苹果公司拥有世界上最复杂的消费电子供应链，那么三星集团则建立了一个水火不侵的供应链闭环，掌控了看得见、看不见的几乎所有核心元器件。在这样一个庞大而又复杂的产业里，始终处于供应链的核心。

纵观其供应链闭环的运作，可见三星把握住了几个要点：

（1）本地化供应链布局

三星一直力图把更多的原器件供应掌握在自己手中，形成一条“人无我有”的特色供应链，并将其供应链管理作为重中之重。通过控制本地供应链，三星把上游供应商的供货强制积压在厂房，随用随取，随叫随到，由此实现三星电子的零库存。

（图片来源：Prezi）

（2）掌控物流枢纽、实现高效运作

三星物流中心的运营管理，由跨国物流公司rugel全权实施。它是三星在全球的物流服务提供商，为三星提供全程服务, 从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。rugel使用目前世界最先进的物流派送模式，由在产业园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样可以减少车辆闲置费用、包装费用。

（3）直供模式，压缩供应链

除了发挥其传统多层次、多渠道分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。许多零售商都与签订了国家或地区性的直供协议，而那些没有签定协议的零售商甚至还主动找三星谈判，希望能够引入三星的产品直供。

（4）信息系统，数字供应链

三星成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。三星采用了众多IT系统，包括供应链计划、供应商关系管理软件、合作计划、信息 门户和全球运营数据中心，以在整个公司内部和与主要客户之间广泛迅速地共享信息。

中央物流管理系统CSMS(The Central Services Management System) 既是三星的物流监管系统，也是中央管理平台，把三星的每家生产企业、物流中心等通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，增强企业竞争力。

三、顶峰相遇：今日三星工业园与索尼装配厂

从偷师日本，到今日转变为在存储芯片、电池、手机和电视领域都不可忽视的消费电子产品企业，李秉喆领导三星模仿索尼走出了自己的崛起之路，而今日，两家巨头在供应链管理方面则堪称“顶峰相遇”，实施了相似的“工业园”策略。

（图片来源：crypto.news）

（1）三星工业园

三星集团主动召集供应商和自己毗邻而居，建立三星工业园区，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区。三星模式的工业园分别在世界多个国家建立了起来，其中包括中国的北京。

工业园区为三星提供了超强的供应链快速反应能力。园区内的配套供应厂商直接围绕三星集团提供其所需的零配件，保证及时生产、供货。专属工业园还拉近了三星与供货商的物理距离，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高产能。通过缩短资金流、物流和信息流的实际距离，三星供应链实现了高效流动。

为了实现全园“零”库存的目标，三星工业园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带，可以直接把零配件自己送到生产线上。

（图片来源：TechSpot）

（2）索尼装配厂

索尼的供应链管理战略同样对其在全球市场上的成功发挥了重要作用。与三星的工业园异曲同工，索尼设计了其制造中心和装配厂来生产和供应商品。

索尼在加利福尼亚州建立了制造中心，因为该地区拥有索尼开展成功业务运营所需的所有重要组件。这些组成部分包括成功的经济、廉价和可用的劳动力以及便于从日本运输各种组件的合适地点。

为了支持加州制造中心的运营，索尼还在墨西哥建立了装配工厂，以管理公司日益增长的供应链管理活动。索尼为支持其供应链管理活动而开设的其他装配厂还包括位于威尔士布里真德的电视装配厂、位于日本多贺城的制造厂、位于法国科尔马的音频/视频产品装配厂等。这些装配厂通过确保生产各种类别的商品以满足全球市场对电子产品的需求，从而能够支持日本主要制造工厂的活动。

（撰稿人：老八）