再向供应链，快速度与低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存货合计超过700亿元。当时，七匹狼的存货为6.62亿元，包括5.8亿元的库存商品。传统预订货模式下，有的服装企业季末库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。

　　高库存根本原因是：服装行业在过去几年里，以粗放型加盟方式过度扩张，巨大的渠道规模再辅以预定货模式，库存问题不断扩大。同时，服装企业的供应链又不能快速地随需而动，不能对市场趋势做出快速反应所致。从终端零售商发现热销款，然后汇报到总代理加单，总代理再汇报到企业总部，企业再统计全国订单量汇总到供应商下单生产，整个过程最少需要30～45天。

　　对服装企业而言，“竞争的含义已经不是以往公司间或品牌间的竞争，而是供应链的竞争。”这需要尽可能扭转期货模式，提升供应链运转效率。七匹狼也已经感受到了这样的变化。“在订单越来越个性化、小批量碎片化生产成为常态的现状下，高效的供应链，代表了未来经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。”渠道规模快速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥供应链管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。

　　周少雄十分欣赏H&M的供应链模式。这家欧洲服装企业信奉“时间、品质和价格”的商业理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。尽管ZARA比H&M的供应周期更短，但是后者更善于进行成本控制，周少雄对此更为看重。H&M商品价格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顾客。但是，H&M和ZARA的线下渠道是以直营店为主，对终端的控制高效、彻底。目前还是以批发和加盟业务为主的七匹狼，需要找到合适的路径去效仿H&M。

　　“从成本控制方面来考虑的话，绝对成本一直都在上升。那么唯一能够使我们提高竞争力的，肯定是相对成本的下降。所谓相对成本，就是整体的协作效率。”七匹狼的供应链调整，体现在内部与外部的协作整合。

　　七匹狼的内部供应链整合是对物流、信息流、资金流和业务流的整合，以追求低成本和高速度。通过物流实时跟踪，让生产、运输、销售与内部之间实时整合，使七匹狼内部的不同功能连接形成紧密无缝的流程。

　　在外部，七匹狼则是针对客户和供应商进行整合。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，对客户进行跟进，并与之共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息及生产计划信息等。

　　供应商整合则是帮助供应商改善流程，参与选择及管理。供应商参与七匹狼的采购和生产，参与产品设计。七匹狼的信息化系统力争做到最大限度的开放，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。

　　当经销商下单后，可以清楚地知道订单状态：运输途中、总部审批中、工厂生产中……而供应商可以即时掌握原料供给和OEM产品的销售情况，并可按照实现预设的补货阈值与补货条件进行及时补货，保证供应链的高效与及时。

　　这样上下游串在一起，以高效的信息流动，加快各环节决策速度，提升供应链反应灵敏度，让加单周期可以压缩到原来的1/2到1/3的时间，也降低了高库存带来的资金积压占用风险。

　　点评：首先，互联网让组织变得更加扁平，让营销变得更加互动，让供应链变得更加敏捷，让内部沟通变得更加畅通。渠道扁平化、企业运转平台化、快速响应、精准匹配都是零库存的必要条件。虽然七匹狼供应链理清了内外部的协调机制，但由于没有C2B的模式支撑，响应速度的提升注定有限。