在工程机械行业市场严重下滑的形势下，他们以敏锐的眼光瞄准了异型专用挖机的新市场，以自己雄厚的研发实力，根据客户的现实需求，研发了多种异型专用挖掘机。为用户森林圆木开采、修路、拖木、装木的需要，开发了木山挖掘机；为用户战争环境中的需要，开发了装甲挖掘机；为用户高视野需求工况的需要，开发了升降驾驶室挖掘机；根据用户拆解旧汽车的需要，开发了汽车解体机。特别值得一提的是，异型专用挖掘机挖斗可根据需要更换成平厢耙、花瓣抓、液压剪、圆木抓等多种属具，堪称万能应变的尖兵。这些创新的高附加值产品部分填补了国内空白，而且交付用户后深得用户喜爱，为企业创造了可观的经济效益。

　　青岛重工研发的多款专用车、特种车新品，不但丰富了青岛重工的产品序列，而且为公司创造了新效益，并为公司持续盈利能力的提升打下了坚实的基础。

　　奥秘之四：

　　作为国内最早被国家商务部和国家发改委授予命名为“国家汽车整车出口基地”企业的青岛重工在产品出口方面，已保持了多年的行业“产品出口第一”的美誉。今年，面对国内市场的严峻形势，他们更加坚定地实施了“走出去”战略，勇敢地开拓未知的国际市场，与客户密切接触，实地了解新市场国外用户的个性化需求，并发展自己的经销商，建设好国际营销网络。通过对国际市场坚持不懈地开拓，换来了不俗的成绩。今年，青岛重工出口各种专用车7632辆。特别是自营出口1761辆，同比增长140%，自营出口创汇10702万美元，同比增长218%。

　　曾经担任过中国重汽亚美部总代表的青岛重工总经理王瑛波十分重视国际市场的开拓。他要求青岛重工业务人员，产品营销要面向国际市场，应逐渐培养全球化的眼光和思维方式，为自身谋求更大的发展空间。要坚持走国际化“大市场、大营销”的销售之路，实施品牌化战略，加强营销网络建设，积极开拓国内、国外两个市场。

　　面对经济全球化、国际竞争国内化以及国内市场国际化的严峻形势，青岛重工从企业的内部信息化做起，充分利用现有的网络平台，围绕公司系列产品的发展，以效益为中心，坚定推进“走出去”战略。他们认真分析和研究海外重点区域，制定了切实可行的销售策略并建立了出口产品资料库，下大力气积极开拓国际市场。首先，他们依托中国重汽集团进出口公司强大的国际化销售网络，在充分保障集团公司产品资源需求、售后服务、技术支持的前提下，配合中国重汽集团国际竞争，开拓国际市场，拓宽对外出口渠道。其次，青岛重工按照开拓国际市场的分工，三个出口部针对不同的区域不同的产品需求，充分利用自身的出口资质，发挥好自营出口的优势，把高附加值产品出口作为工作重点，做好产品出口工作。通过不断地努力，现在青岛重工在国际市场上建立了较为稳定的客户群，已经在中南美洲、非洲、中东及东南亚等七十余个国家和地区与有实力的经销商建立了良好的合作关系，实现了自卸车、环卫车、罐车、挂车、摆臂车等整车的批量出口。今年，他们在稳定开拓南美古巴市场收获颇丰，通过精耕细作，加强“亲人”服务，连续斩获不同产品的批量订单，为公司创出了可观的效益。同时，他们还开发了东南亚等较稳定的区域市场，实现了批量销售，并基本保持稳定。特别可喜的是，青岛重工在今年新开发的国外区域实现了高附加值产品--2台山木挖掘机和4台升降驾驶室挖掘机的销售。

　　奥秘之五：

　　通过多年的发展，青岛重工深知：“质量不仅是企业的生命，而且是决定企业市场竞争能否取胜的法宝。产品质量的优劣，关乎企业的前途和未来。”所以，青岛重工一直坚持不懈地提升产品质量。今年，以提高青岛重工产品的市场竞争力为目的，大力实施产品质量提升计划。经过不懈努力，青岛重工整车产品质量得以稳步提升，经受住了国内外市场的考验，收获了众多用户的赞誉。

　　今年以来，青岛重工在实施“Q14质量提升计划”的基础上，继续将质量提升工作引向深入。2015年年初发布了“Q15质量提升计划”并认真实施。他们认真理顺外部故障费用归集、追偿流程及口径，加大责任追究力度，提升质量改进效率和效果，完善质量问题改进清单制度，抓好每项问题的改进落实，问题不归零不放过。他们以高品质产品“智造”为中心思想，以国内外高品质专用车为标杆产品，结合精益化生产措施，通过创新质量管理机制，推进产品实物质量的有效提升。为了Q15质量提升计划的顺利实施，他们共推进实施了三期产品质量提升计划。一期根据产品实现过程明确质量职责；完善外部追偿管理办法与追偿标准；健全内部质量追偿机制；从内外部质量事件中寻找课题制定质量改进计划并推进实施。二期以工序质量保证能力为中心，组织工序能力确认。特别加强了对重点产品重点工序的确认工作。三期以提高产品外观质量，推进精品工程为目标；开展“红色缺陷考评”工作；以日常多发的责任缺陷管控为目的，加大考核力度促进缺陷管控能力提升。他们还进一步研究产品质量检验的体制机制，将实物质量责任与生产制造单位紧密联系起来，质量管理职能部门重点抓监督、抓改进，形成质量控制良性循环。他们以故障模式分析（FMEA）为源头，狠抓各系列产品的质量策划和控制计划(APQP&CP)，完善相应控制措施，规范质量门运行；结合外协配套招标工作的实施，规范供应商准入、产品件批准(PPAP)及追溯考核。

　　目前，通过质量提升的青岛重工产品市场竞争力明显增强。轻量化自卸车产品、搅拌车产品、环卫车产品、城市智能渣土车、特种挖掘机产品，以及零部件欧力克液压缸，都比以往赢得了更多用户的赞誉。

　　奥秘之六：

　　精益生产，一种源自于丰田式生产模式的管理哲学，是通过系统结构、人员组织、运行方式等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

　　为更好实现青岛重工企业发展的新突破，转变观念，勇于创新，全面提升管理水平，青岛重工在2014年11月份，启动了青岛重工的精益化管理项目。他们在聘请管理咨询公司专家以实施精益化管理为重点手段，由点到面加强分期实施精益管理，以逐步构建青岛重工精益化生产的新格局。青岛重工实施精益化项目工作，并不是对以往管理思想、方法的改变和否认，而主要是对管理意识，管理手段、执行力贯彻的转变。通过项目实施，理顺、细化工作流程，并用程序化、表单化的模式固化下来；强化执行力，反复抓，抓反复，逐步改变员工工作意识，管理者每天几次深入一线，了解生产现场情况，严格执行“三现主义”，倒逼管理改善和提升。随着精益推进的不断深入，广大一线职工思想意识也发生了根本的转变，并涌现出一批参与改善、融入精益的一线职工，他们追随着精益的步伐，不断改善、提升。“精益从我做起，改善从心开始”成了每一名职工的口头禅。2015年，青岛重工扎实推进精益管理项目， 在完成一期精益化项目的基础上，将精益化工作由零部件部为基点向公司所有生产单位全面推进。二期精益化推进在设备TPM推进、工艺纪律执行、生产计划达成、现场改善等方面都取得了良好的进展。通过精益化工作的展开，推动了公司“四大模块”工作同步进行，特别是在生产管理方面实现了突破性进展，提高了生产效率，提高了订单的完成率和交货期，进而提高了企业运行质量。为进一步提升基础管理，实施管理重心下移，贴近一线、服务一线，青岛重工还结合公司各项管理提升工作，在公司中、高层范围内开展日常点检制度。他们按照一定的标准、一定周期、对公司一线加工部现场分部进行检查，以便早期发现生产、设备、安全等隐患，及时加以整改，促进了一线管理水平的不断提高。

　　在实施精益化管理的同时，青岛重工还建立了以推进指标为导向的管理体系，强化绩效监督，推动管理提升。各部门要围绕各项指标开展工作，将指标作为引领各项工作的核心。建立了重要事项督办机制，进一步提高了工作效率和执行力。他们还认真推进实施了ERP管理系统，积极发挥信息化在生产经营管理中的重要作用,特别是对于企业深入推进精益化管理,创造出良好支撑环境。