小米的C2B模式改变了手机行业的供应链体系，使小米在短短三年的时间杀入行业第一阵营。汽车或许是最后一个电商落地的行业，但是互联网对汽车销售模式的改变却一直在亦步亦趋地进行着。80后90后购车群体越来越多，对个性化的需求也越来越高，有些需求经销商可以做到，有些则必须厂家在生产时就要进行，比如颜色。一直以来，厂家推行的订单式生产和零库存，能否在互联网背景下实现突破？
在目前的竞争环境下，汽车经销商不可能再接受厂家的压库存行为
最近两年，中国制造业最火的企业非小米莫属。打开各大门户网站、新闻客户端或社交媒体，小米的新闻铺天盖地。
关于小米的经验这里不再赘述，重点谈一谈C2B的模式，即从客户到厂商的消费者需求驱动模式。传统的供应链模式是企业根据自己对市场的判断进行生产，然后分销给渠道经销商，再销售到消费者手中，同时通过广告等手段向消费者轰炸。而C2B模式是先通过论坛、微博、社群等各种社交媒体与消费者互动，了解到消费者需求后再有的放矢地开发生产和销售。
小米利用C2B模式改变了手机行业的供应链体系，使小米在短短四年的时间杀入智能手机行业第一阵营。汽车或许是最后一个电商落地的行业，但是互联网对汽车的供应链模式的改造却一直在亦步亦趋地进行着。
经销商如何更好地与消费者沟通，获取最可靠的市场需求？厂家如何应对消费者越来越复杂的个性化需求？主机厂推行的订单式生产和零库存，在互联网时代如何落到实处？
小米C2B模式能否在汽车行业起步？
C2B的核心就是以消费者为核心，汽车厂家和经销商围绕消费者进行生产经营活动
提到C2B模式，就不得不提汽车行业的订单式生产和零库存战略。为了降低物流成本，汽车厂家推行零库存，运作方式就是订单式生产，即由经销商根据自己对市场的判断向厂家下订单，然后厂家再根据经销商的订单组织生产。由于生产线上的每一部车基本都已经有了主人，厂家在零部件采购上也可以非常准确，使零库存成为可能，减少了不必要的物流成本。
但是在具体的执行中，厂家为了实现自己的产销目标，最后变成了厂家为经销商制订销售目标，并以此为标准安排生产，然后车子卖不动就把库存硬压给经销商，经销商变成了厂家的第二仓库。随着市场逐渐饱和，这种生产模式下厂家也难以独善其身，逐渐形成了“双输”的结局。而反观小米C2B模式，不仅是针对消费者的需求设计生产，还通过预售模式提前获得客户的订单信息，做到心中有数然后再针对获得的客户数据安排生产，这其中充分利用了现在炙手可热的大数据概念。可见，汽车行业复制C2B模式，中间隔了一个经销商环节。
但由于行业的特殊性，汽车行业目前很难像IT行业那样大面积的推广电商，也很难甩开经销商渠道独立运营，但是在一些小众车型领域，厂家和经销商已经开始尝试。最典型的就是美国的特斯拉电动跑车，通过线上预售的方式销往世界各地。另外，随着平行进口的放开，大量驻扎港口做“小贸”的进口车经销商，专门为客户在海外淘各种新奇特车型，这些车型还未引入国内的渠道，所以C2B的模式也做得有声有色。
那么，大批量生产的车型，是否适用于C2B模式呢？笔者认为可行，因为真正的订单式生产是大势所趋，在目前的竞争环境下，汽车经销商不可能再接受厂家的压库存行为。2014年宝马经销商集体“造反”要返点，并引发了更多经销商此起彼伏的要返点行动，以及国家针对汽车行业的反垄断逐渐深入，已经宣告了以往向经销商压库存的供应链模式的终结。
车企生产物流如何应对个性化需求？
厂家的供应链延伸到终端环节，势必也影响到厂家的生产环节和零部件采购环节
汽车的供应链终端本应是消费者，但一直以来主机厂的供应链闭环却只做到了经销商环节，至于经销商如何卖车给消费者似乎不是厂家考虑的问题了。换句话说，就是汽车厂家的市场营销不是做终端消费者市场，而是“做经销商市场”，只要把车卖给经销商就万事大吉了。显然，从供应链角度看汽车主机厂做得是不完整的，现在面对新的市场形势必须要补课了。
当厂家的供应链延伸到终端环节，势必也影响到厂家的生产环节和零部件采购环节。因为以前不用考虑终端实际需求，如果哪种车型不好卖就硬性的向经销商压库或搭售，要求经销商在进畅销车型时必须搭上滞销车型。由于汽车主机厂的话语权太大，再加上中国汽车市场持续数年的高增长使经销商日子过得还不错，因此厂家的不合理要求经销商也都接受了，使得厂家在生产和采购环节都可以按自己的想法以最经济的状况来安排。
但随着市场进入常态，矛盾也就产生了。事实上，终端的需求越来越复杂，个性化程度越来越高，同一个品牌有若干款车型，同一款车型的不同配置，同一个配置有不同颜色，不同的消费者需求很难标准化，差别会非常大。随着80后90后购车群体越来越多，个性化购车的需求也越来越高，而厂家的排产远远落后于市场需求，导致经销商卖车难度加大，日子越来越难过。据了解，2014年约九成的汽车经销商不赚钱。
C2B模式下的订单式生产无疑可以改善这种不利的局面，但核心是厂家必须改变订单管理模式，由为经销商定指标下订单变为帮助经销商收集订单，然后根据经销商的订单安排生产。当然，这样一来订单会变得更复杂多样，如果按照动态的订单来排产，厂家的生产物流环节不确定因素加大，提高了厂家在生产环节的管理难度。但是，汽车企业大多有这样的能力，企业的生产线基本都是柔性化的，比如广汽丰田：一条生产线同时生产2个平台4个系列10种车型，日产可达1000辆。
由丰田开创并被各汽车厂家广范利用的JIT模式（即时供货）将变得更为复杂，汽车物流公司的核心竞争力也必将从单纯的拼运输和仓储，转变为拼物流流程的最优化设计。这要求计划的制定要非常准确，该进的物料不按时进来，会造成停工待料；太早采购而囤积物料，又会造成资金的积压、现场的浪费和物料的变质。因此，整个零部件供应链也会随着订单的复杂变得变化更大，厂家在零部件采购环节也要重新调整，整个生产物流体系要重新规划，而对物流的信息管理能力将有更高的要求。
经销商如何建立消费者信息数据库？
C2B的核心是尽量准确的获取客户的信息，尽管汽车厂家可以通过官网、论坛或微博等渠道实施，但中国市场范围太广，网络上反馈的信息并不能覆盖全面，真正靠谱的信息离不开与各地经销商的合作。
