技术驱动的背后

　　刘强东确定2014年京东最重要的事情之一是：以移动和大数据作为两大核心技术，寻求突破，建立起研发创新机制。对内部3000多名研发人员，不断建立一些新的小组，通过虚拟项目，以及人、财、物独立的方式，激活创新性。

　　刘强东所说的虚拟项目是指跨部门建立虚拟团队，各个团队认可目标后，把相关人员临时组合成一个虚拟团队，解决问题，项目结束的时候可以解散。但在项目过程当中，员工可以推动跨团队的协作，不再层层汇报，虚拟团队很容易实现一些事情，绩效和考核也很透明。

　　其实，早在2013年3月份，京东IT就为这场技术驱动战役备战。2013年，京东业务调整，对公司研发系统的组织架构进行调整，整体IT架构依据原一级研发部门所服务的各业务条线或承担的公司级研发任务重组。

　　重组之后分为4个层次：第一层是技术平台，涵盖云平台和运维这两个部门，打造基于云的技术架构的底层支持。第二层是大数据和电商开放API，把数据独立出来，实现企业里流通共享；建立起电商的核心平台，以API服务的方式进行服务。第三层是应用平台。包括网站、移动客户端、内部的ERP及外部的ISV类型开发都可以调动电商核心API，同时相应的数据都进入大数据平台。最后一层是研究院和研发管理部，针对的是消费者、供应商和卖家。

　　李大学认为：京东的创新可以分4个方面，产品、流程、服务和管理创新，而前3个创新都依赖于管理创新，传统企业在转型变革的时候，实现技术驱动的本质需要管理创新，研发部门的调整正是管理创新的第一步。

　　这次创新的背后是京东在“技术驱动”的路上遇到了第一个门槛，研发体系变大之后，京东面对的最大问题是协作和效率。如何为研发管理设计一个比较好的结构，更灵活性、快速响应业务需求，并能和业务结合更紧密，成为研发部门首要解决的问题。

　　以往IT团队是按照需求、编码、设计、测试的工序和流程分工，要做一个项目，需要跟各条线沟通，交叉沟通效率太低。横向分切后，调整后的组织架构按照业务属性，与业务团队组合，比如需求、编码、设计、测试都按照实际业务运营切分出来，业务线变成IT团队服务的客户。

　　过去按照流程进行IT工作，测试团队要在编码结束时才进入状态，现在更早进入测试角色，对项目可能会出现的质量问题更关注，可以在设计阶段就避免问题的出现。风险更加可控，提升整个项目的效率和质量。IT考核方式变为是否能把客户服务好，IT团队与业务线沟通更紧密，响应业务需求更快。

　　这样的调整只用了短短几天时间。李大学回忆：当时，周六跟刘强东和高管提出来，大家都觉得这个必须要变。周末开了一天会，讨论怎么来变革。周一确定负责各条线和各条体系的人选。周二宣布，短短几天之内就完成这场变革。

　　对于这场变革，李大学酝酿很长的时间，前期做了大量的调研，考虑到员工会有一个适应期。“只要讲清楚所有的组织结构的战略，让每一个人可以更好地工作，有更好的未来，大家是欢迎这种变革的。”

　　京东大数据研发游走于敏捷开发与规模灵活之间。崇尚敏捷有一个重要的原因：在快速迭代的过程当中，不管是研发还是运营，可以让用户参与进来，用户会变成产品的一部分，互动变得非常重要。

　　研发的第二个精神是允许犯错误，鼓励创新。大数据研发是否走过弯路呢？李大学说：试错的过程，更多的是不断微调，找准目标。就像开车一样，你是想走的很直，但是回头来看路还是弯的，只不过整体看是很直。

　　在不太懂用户时，尝试推荐一些商品，观察用户反应，确定推荐效果的好坏。通过运营的思路，完善推荐的效果，例如，京东会测试不同UI、不同页面设计的商品转化率。采用转化率更高的装修方式提升整个网站商品的转化率，给企业带来更多订单。

　　京东还举办了大数据内部算法推荐大赛。整个研发团队组成30多个团队攻擂，大数据部门下的推荐部守擂。“内部竞争，激活团队创造力，自己进攻自己，鼓励创新。”这是李大学为整个研发团队塑造的氛围。