海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。

　　1、整合之前遇到的问题：发展之初，海尔的供应链仅仅是一个横向的链条，链条上的各个节点均是分散在各个产品事业部自行管理的。这种分散化的组织大大限制了资源的最大化利用与创新发展，并逐渐呈现出来自企业内外部的博弈。比如，企业内部产、供、销缺乏协同；企业外部供需双方信息沟通不顺等。

　　2、开启供应链整合之路：在互联网时代，企业之间的竞争早已演变成供应链与供应链的竞争，谁的供应链响应速度最优化，谁就能获得市场竞争的优势。所以，海尔在1998年开始业务流程再造，步入了供应链整合阶段。

　　①以“市场链”为基础的业务流程再造：通过对业务流程进行调整，把原来各事业部的采购、配送、销售业务分离出来，借助先进的信息技术，对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行全面规划，从而整合成立商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部；并实行全集团统一营销、采购、物流配送和全面预算，进而形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R（研发、人力资源、客户管理）、3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理）等支持体系。

　　自海尔开启供应链整合模式之后，形成了横向网络化的同步业务流程，实现了资源共享与规模效应，提升了定单响应速度及成本竞争力。

　　②“一流三网”的同步模式为定单信息流提速：“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球采购资源网络、全球配送资源网络、计算机信息网络。以定单信息流为中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的平台上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行与运作，为订单信息流的增值提供支持。

　　具体来说，“一流三网”的同步模式主要内容包括：一是，整合全球供应链资源网，快速满足用户需求，建立双赢的合作伙伴关系；二是，整合全球配送资源网，实现JIT过站式物流；三是，构建计算机信息网络建设，连接新经济速度，提高对客户的响应速度。

　　在互联网时代，消费者购买方式、个性化服务需求日新月异，企业要想在竞争中取胜，就需要做到“低成本提供所有产品，高质量地帮助顾客找到它”。然而，这对企业提出了新的挑战：要消灭与客户及用户之间的空间与时间距离，为用户提供零库存下即需即供、零距离下虚实融合的一站到位服务。

　　同时，企业也将面临着诸多问题：订单预测准确性问题、库存问题、信息流不透明问题，内部协同响应速度问题等，这就需要端到端全流程去优化供应链。

　　①挑战一：供应链可视。实现最终用户能够对从原材料采购到成品发运的整个过程进行有效地跟踪、控制、调整，对整个供应链从采购到销售全过程的监控，掌握充分的信息。

　　②挑战二：供应链柔性与协作。当下游的市场情况或上游的供应商供应情况发生变化的时候，能够比竞争对手更快地调整供应链运作方式及策略；能够通过优势资源整合、互换方式，提升企业的核心竞争力。

　　③挑战三：供应链快速。能够比竞争对手提供更快、更好的服务与产品，借助供应链体系对市场的快速响应能力，及时掌握市场动态信息，并快速调整，从而提供更符合客户需求的产品和服务。

　　所以，海尔端到端供应链优化是从端到端协同、端到端可视化、端到端响应速度三项展开的。

　　a.对外：端到端协同的核心是“资源互换”。海尔与整合优质的供应商资源共同面对用户需求，通过协同设计与开发和零库存下的即需即供创造一流的产品资源，一流的产品资源必然会吸引更多的客户、用户订单资源，从而促进海尔对服务资资源的升级。

　　b.对内：端到端的核心是“One goal One plan”。海尔内部推进端到端协同的创新做法是：产销协同。产销协同是承接企业战略，围绕市场竞争力目标，以订单信息为中心，整体平衡需求、开发、采购、制造、配送、销售等企业全流程各节点的作业模式。

　　a.定单信息同步到达：传统企业的模式通常是信息逐步传递，在每一级都可能有延迟或差异，使得准确率和及时率都难以保障。而海尔流程再造后，推行同步信息流程，提高了企业对订单的响应速度，实现了企业内部信息化目标——准确、高效、低成本。

　　b.产品全程可视化：海尔HGVS将原先分散的信息孤岛有机集成，并采购先进的条码信息技术，对产品全流程信息实时监控，实现了从原材料按单采购、按单配送、按单生产到成品的按单装车、按单配送的全程可视化追踪，并通过正确的决策在激烈的市场竞争中处于有利地位。

　　c.服务全程可视化：海尔物流通过先进的信息化管理系统，实现了对产品全过程进行精细化的管理，从而使供应链各环节得到不断改进与提高。同时，将GPS信息化资源融入先进的管理模式，实现了配送服务全流程可视化，大大提升了客户满意度。

　　a.零库存下的即需即供：一是，用模块化制造换取高速度和低成本。由于大规模生产已不能满足用户个性化需求，海尔建立了按需定制、即需即供的模块化、同步的制造模式。二是，打造完整的家电产业链，加快对定单响应速度。海尔推进产业链建设，形成了企业、供应商和政府多赢的效果，同时也加速了对定单的响应速度。

　　b.零距离下的即需即送：一是，建立即需即送物流网。海尔物流整合了全球优质的物流资源，目前已建立起全球化的海、陆、空配送网络。二是，打造供应链一体化、多元化集成服务能力。海尔物流建立了供应链一体化的服务能力，向前可以提供基于定单的VMI物流解决方案，向后可以延伸为客户提供虚实融合分销物流链解决方案。三是，建立社会化公共信息服务平台。海尔物流的信息系统于2000年全面上线，逐步建立起面向上下游企业的物流管理信息系统。在信息化平台建设中，先后实施了SAP、HLES、GPS、WMS、TMS等信息系统，并形成了海尔物流信息系统布局蓝图。

　　为应对互联网时代的挑战，海尔提出了“三个无”转型：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。其中，供应链无尺度的转型主要体现在以下三个方面：

　　1、体验一：全流程参与的体验。OTO用户参与交互的体验和人及环境与机交互体验的“无尺度”。

　　①零距离下的虚实网融合：海尔的O2O就是零距离下的虚实融合，实现前台与后台的拉动，前台和用户的交互平台与企业后台的供应链系统、营销系统、研发系统，能够形成无缝对接。通过海尔模块化的设计和流程化的制造，对电商的消费群体可以做出个性化定制，线上与线下融合，把线下变成创造用户感动的平台，在线上获取用户的口碑，再通过用户的需求产生新的研发导向。

　　②自动化营销：营销自动化的概念可分为四个部分：一是传统的互联网营销；二是社会化的经营营销；三是互动性的公司网站；四是推进营销自动化。营销自动化是有70%的企业意识到了，但只有30%的企业去多了，而只有10%的企业做成了。所以，海尔通过营销自动化，借助电子商务这个时代的机会，形成新的突破。

　　2、体验二：物流参与的体验。从配送体验的“无尺度”倒逼车、店、库、网一体化，进而融入全流程体验的无尺度。

　　①配送到村的物流网络布局：海尔物流平台整合了全球优质的物流资源，建立了即需即送与用户零距离的物流网，配送网络可以支持上网络、进社区、到乡村、入门户的多元化物流配送模式，为市场的快速增长提供强大的物流网络支持。同时，依托生产基地布局、用户需求和城市商贸流通等因素，海尔物流在全国建立了93个辐射带动力强的区域物流中心的布局，覆盖县98%以上，直配4.8万个乡镇，实现了全国物流配送全覆盖。

　　②开放的资源生态圈：海尔物流通过搭建车店库网平台，建立了开放的资源生态圈，用户无论是通过实网体验（店）和虚网体验（网）进行下单，订单信息都将通过送装平台自动将订单信息派发到车小微（车），然后送达用户。海尔物流建立的车小微平台，颠覆了传统物流形态，消除了传统的“中间层”，搭建与用户资源零距离的价值交互平台，从而吸引了更多的车辆资源进入，进而融入全流程体验的无尺度。

　　③DTD模式实现了“真正的库存在车上”：海尔在与用户交互需求的基础上，推出了极速购服务。该服务模式将传统产品的串联流程变为电商平台与车小微的并联，从等待用户上门变为主动寻找用户交互需求，为用户提供从工厂到用户家的3小时送货上门服务。该模式是通过前端的用户交互及平台大数据提前预测用户需求，并基于海尔开放的“车小微”网络布局的差异化资源优势，真正做到从工厂到用户家的个性化定制服务。

　　3、体验三：个性化定制。从以模块化自选满足个性化需求阶段，到云计算（如3D打印等），满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。

　　①模块化自选满足个性化需求：海尔通过用户交互和大数据分析，获取用户需求，进行产品模块化企划、设计和开发；并通过精准营销获得订单，产销协同倒逼采购、生产、物流、营销能力规划，在生产制造阶段通过标准化的制造工厂、供应商模块化供货和智能、互联、可视的管控体系，实现产品的智能化制造。在配送阶段，海尔物流通过全国网络布局，将产品运送到全国各地，并可以提供多种可选的“最后一公里”服务方案。海尔供应链生态系统流程如下：

　　a.用户需求的获取：搭建线上线下的用户交互平台，吸引一流的用户，并通过大数据分析获取用户需求。

　　b.协同设计与开发：与一流资源及用户交互创意，从模块化企划、设计、开发，均由用户全程参与。

　　c.精准营销与销售：通过平台交互获取用户、客户大数据驱动的自媒体营销方案，创造用户口碑。

　　d.端到端产销协同：以订单信息为中心，整体平衡需求、开发、采购、制造、配送、销售等企业全流程各节点的作业模式。

　　e.智能制造：通过标准化和数字化工厂，实现产品的精益生产，满足用户的个性化定制需求。

　　f. 供应商协同：海尔与供应商建立战略合作关系，通过供应商采用参与设计、模块化供货、分时配送的模式，满足生产制造的需要。

　　g. 定单管理：以订单信息流为中心，实现了从原材料按单采购、按单配送、按单生产，到成品的按单装车、按单配送的全程可视化追踪。

　　h. 网络布局与协同运输：根据订单信息，依托全国的仓储网络布局，实现了运输计划与订单的智能协同。

　　i. “最后一公里”配送：依托先进的智慧物流系统，实现了“24小时限时达，超时免单”等多种可选的智能交付服务方案。

　　②云计算满足全流程无尺度的个性化需求：海尔下一步的转型目标是，满足用户完全随心所欲的个性化需求。以前，供应链是有尺度的，但是互联网时代，用户把这个尺度颠覆了，因为一切都要围绕用户需求，用户要的是个性化定制。因此，这对海尔的供应链管理也提出了明确的目标：按需设计、按需制造、按需配送，用户一台的需求也要快速响应。

　　来源：《中国供应链管理蓝皮书（2016）》

　　什么是供应链？中国供应链现状如何？什么是供给侧改革？如何探索符合中国市场环境的供应链商业模式？

　　自2011年起，在中国著名流通经济学家、中国物流与供应链理论的奠基人之一、中国物流与采购联合会原常务副会长兼秘书长丁俊发主持下，由吴敬琏、樊纲、冯国经、魏杰等知名经济学家担任学术顾问，并由丁俊发工作室、现代物流报等多家组织机构、高校、研究机构等共同策划，并由中国财富出版社出版的《中国供应链管理蓝皮书》，每年一部，总结中国供应链发展现状，精编中国最具竞争力或最具创新能力企业的供应链管理经验，成为推动中国供应链理论和实践发展的指南。

　　经《中国供应链管理蓝皮书（2016）》编委会授权，现代物流报及第一物流网及微信公众号及搜狐、新浪、百度百家、今日头条等自媒体端摘编该书部分精华内容，以飨读者。同时，也欢迎大家关注第一物流网微信（cn156news），提供相关优秀企业供应链案例，我们将择优推荐给蓝皮书编委会。

《中国供应链管理蓝皮书（2016）》主编 丁俊发

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