一是强化综合管理实力是实现零库存的核心要素。在企业运作中实现零库存管理具有一定的难度，它涉及到企业采购、生产、物流配送、分销、销售等各个环节，并渗透到企业的每一项活动中，需综合内部条件和外部环境来作为支撑与衡量。目前，实现零库存管理的方式主要有：委托保管方式、协作分包方式、准时供应系统、看板方式（实行合作配送方式）、水龙头方式、无库存储备、订单生产方式、轮动方式也称同步方式、供应商管理库存和延迟供应等。按照系统原理，库存管理与其他业务活动是互相影响、互相制约的，并构成有机的物流系统及供应链系统。

　　二是制定全面、合理的供应与库存计划。原材料的准备与配送是完成生产的基本要求，问题是如何准备、何时准备及由谁准备。一种极端的方式是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好，存放在原料仓库之中，需要时随时配送到生产工位；另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商按照生产要求直接配送到车间。在后一种情形下，供应商为了不影响生产，一般在生产厂周边设置仓库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。在现实中存在两种综合的情况：部分原材料采用第一种模式，部分原材料采用第二种模式，甚至还有其他模式，如第三方配送等。不管采用哪种模式，其本质是对库存量的合理控制。

　　三是整个供应链内各组织协同努力。零库存管理模式能否在企业物资管理中实现，不以人的主观意志为转移，也不以物资管理部门的单方面努力为基础。零库存管理在一定程度上取决于企业自身的内部的运营管理与供应商的供货能力，它需要生产作业各环节与供应商和消费市场的紧密配合，实现对物资的定量控制，对企业的综合管理水平有着非常高的要求。物资储备定额是否切合实际，库存是否具有合理性，取决于各个相关部门协同研究并制定库存数量控制策略，以严密精准的用料计划、合理的采购时机、供货商适时适量及时供给等达到各环节的最佳衔接，把库存量控制到合理数量，而不是一味追求数字意义上的“零”库存。

　　零库存管理核心在于有效地利用库存材料，按需生产出合格的产品，并有一个反应迅速的营销系统把它们交到消费者手中，将生产、销售周期尽可能缩短，提高整个链条的响应速度，力求避免无效库存，达到群体效益最大化。

　　实现零库存最基础的条件是发展和加强供应链企业间的无缝合作与信任互助关系，最理想的方法是让这条供应链上的所有参与者一起参与零库存管理，共同分担库存风险，最终达到降低供应链的总成本的目标。丰田零库存管理是在与供应商建立了牢固、长期信任的合作伙伴关系下实现的，制造商与其供应商之间相互控股和健康的利润分配机制，提高供应商的配送能力和产品质量，从而保证供应商能够准时、准确地配送合格的产品，降低制造商的库存成本。

　　四是优化企业系统、打破瓶颈约束。瓶颈约束理论指出局部改善不等于整体改善，所有的局部优化必须有益于系统整体业绩。库存只是企业系统的一部分，库存的最优不等于企业整个经营管理系统的最优，实现企业整个系统的最优才是企业管理系统目标。

　　库存的最优化依赖于其他环节的相辅相成推进实现1+1>2效果，这就要求优化企业系统、提高系统效率、持续改善流程。持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能，打破瓶颈。实施库存的最优化管理，不能把目光仅放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的静态和动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业系统动态同步优化。突破库存自身瓶颈或其他作业系统瓶颈的约束控制，库存合理化才能实现，企业整个系统功能才能提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升。

　　实际上，零库存管理的实质就是通过降低库存的同时，发现管理问题、解决问题，使生产运营系统得到进一步完善，并循序渐进地推行下去，才能收到较好的成效。库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对业务过程的工作流程管理。从以物流控制为目的转向以过程控制为目的的库存管理是管理思维的变革。

　　总之，企业零库存的实行既不能影响企业的正常管理活动，又不能影响其物流成本和营业利润，要从多方面考虑实施的时间、内容和方法，从而达到成本最低的目的。在现实的管理实践中，零库存不是某项指标，而是实现成本最低的一种经营理念。但质量、时间、成本的最优化过程并非没有意义，它是一个享受“最低的采购价格+最低的库存价格+最低的资金成本+稳定的质量标准+最低的不确定性=最低的制造成本”的过程。

　　（董鹏系卡斯塔集团研究员，胡培新系天津市交通与物流协会首席研究员）（完）