曾经说过：“学我者生，似我者死”的服装巨头ZARA也有认输的一天。

近日，ZARA母公司Inditex集团旗下三个品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同时宣布将在7月31日关闭天猫旗舰店，这是继去年年初关闭线下门店之后又一个关店动作。未来，随着线上门店的关闭，这也意味着这三个品牌将全线退出中国市场。

反观与ZARA很相似的中国跨境女装SHEIN（希音），丝毫没有像ZARA说的那样无法在国际市场上立足，反而在2022年估值已经达到了千亿美元，仅次于1400亿美元的字节跳动和1003亿美元的SpaceX，一跃成为国际资本市场上的一颗超新星。

如何在全球竞争激烈的时尚领域赢得一席，与SHEIN的供应链模式密不可分，本期掌链·第一物流网关注崛起中的中国电商平台SHEIN。

一、意外崛起的中国时尚电商

对于在国内用惯京东和淘宝的我们可能对SHEIN没有那么熟悉，因为它是一家专注于海外市场的B2C 快时尚电子商务企业。

SHEIN总部设在南京，主营业务为时尚女装，同时也兼顾男装、童装等一系列的时尚商品，由于商品更新速度快、时尚、价格便宜，在海外掀起了一股SHEIN潮。

有调查显示，2022年5月SHEIN的应用程序在美国的下载量已经超过了TikTok、Instagram 和 Twitter 等巨头来到了第一位，日活用户（DAU）超过3000万。

而SHEIN在2015年之前还是一个名不见经传的婚纱制造商，甚至连公司的营业额都查不到。

2015年之后的SHEIN开始走上了发展的快车道。销售额从2016年的10亿元到2020年的653亿元，2021年更是直接翻了一番达到了惊人的1000亿美元，可谓呈“指数式”增长。

不仅禁受住了新冠疫情这只“黑天鹅”侵袭，甚至把这只“黑天鹅”变成了“红天鹅”， 2020这一年销售额增长了250%，全世界的服装业在倒着走的时候，SHEIN竟然“跑”了起来。

看中了SHEIN市场发展潜力的资本市场也纷纷投来橄榄枝。据彭博社报道，SHEIN正筹集新一轮至少10亿美元的融资，投资方包括泛大西洋资本、红杉中国、老虎环球基金。

而这所有的一切都要归功于供应链的系统性。

二、SHEIN的供应链模式

（一）运作模式

既然是SHEIN和ZARA有很强的相似性，就不能抛开ZARA只谈SHEIN。

ZARA和SHEIN有着两种不同的运营模式，ZARA采用的是IDM（垂直整合制造），从商品设计、生产和物流都由自己完成。当然随着订单量增加，最近几年也开始采用了外包的模式。SHEIN则采用的是ODM（自主设计）只负责产品的设计工作和订单统筹工作，生产全部都交由供应商完成。

两者虽在生产运作方面存在着差异，但是在产业链的布局上面仍有很强的相似性。ZARA的设计、布料供应、印染、裁剪以及成衣制造都是围绕着西班牙及周围葡萄牙、北非等国家展开的，很好的控制了供应链的空间跨度。

SHEIN将这个空间维度进一步压缩，布局在广东番禺的一个村镇内。供应商分布在SHEIN供应链总部的一小时时间圈内，可以很好的降低服装制作时间成本，从SHEI收到订单到产品交付只需5天，最长为1周，与ZARA的14天相比，这是压倒性的效率。

（二）“小单快反”减少牛鞭效应

另外一个值得业界称赞的就是SHEIN的“小单快返”。

SHEIN在广州番禺有着600多家供应商，这些供应商都是SHEIN按照能够接受100件-500件的小订单挑选的。SHEIN通过自己的大数据平台在各大社交媒体上进行信息收集，获取当下的流行趋势，根据这一信息设计符合当前潮流的新款，送往供应商进行小批量制作后上线测款，根据市场反馈，进行多次调整的生产计划。

同时，为了降低仓库压力，也防止库存不足运输周期过长。SHEIN引入了JIT（Just In Time，准时制）的发货模式。SHEIN推出新品后会先行向供应商下一个300件的单，但是不会要求供应商将货物一次性的发出，会按照10+7/15+7/18+7的逻辑多次触发送货，触发的条件是周销大于或等于30件。

这些指令都是利用“SCM系统”自助完成。“ SCM系统”安装在合作供应商的所有工厂，可以实时监控和共享上架产品的销售情况，如果销售良好，自动输入库存调整和生产指令。

得益于“小单快返”的这种生产模式，SHEIN每周上新的       SKU可以高达4-5万个，而ZARA年上新量仅为1.2万件。

（三）物流仓的全球化

SHEIN目前在全球有三种仓库类型，分别是国内中心仓、海外中转仓和海外运营仓。

国内中心仓位于广东佛山，据SHEIN数据显示，全球范围内95%的商品都是从中心仓发出的，仓库存储量约为三千万件，大约为40-50万个SKU。

海外运营仓分布在香港、比利时、德里、美国东北部和美国西部等地，负责区域性配送，承担了SHEIN5%的全球商品。

海外中转仓分布在沙特、迪拜、意大利、澳大利亚、越南等多个地区。只负责接收消费者的退货，不进行发货。

根据SHEIN的仓库布局可以看到，SHEIN对于正向物流偏向于集中管理。SHEIN是做快时尚的电商平台，如果在全世界范围内设立多个正向物流的仓库无疑会增加运输过程中的节点，这样会扩大牛鞭效应的，而降低快时尚的优势。

逆向物流分布通过增加逆向物流的节点，减少全球消费者退货所需要的时间，提高退货的服务水平，也是提升品牌竞争力的一个重要指标。

三、发展太快，供应链管控问题显露

SHEIN发展速度太快，快到许多问题自己也意想不到，而供应链管理是关键短板。

在美国留学的中国留学生表示“买过几次SHEIN的衣服，可能买了8件衣服，只有两三件是物超所值的，剩下的几件质量就很差，很难穿出去，或者穿一、两次就不行了”。

作为全球化供应链整合者，SHEIN更多是借助营销牵动订单，以订单调配生产，以小单快反满足时尚消费，但终归仍是轻整合。对供应链上下游的品质尚未形成有力控制。

美国电商服务网站Trustpilot上，对于SHEIN的评价也褒贬不一，有61%的人给了五星表示非常的好；但仍有24%的人给了1星，表示体验非常不好。

低价格、低质量或许已经成为了快时尚的标志，但为了能够长久的发展质量仍要提升，如果不能即使走出质量困境，或将重走WISH老路。

WISH是一家美国电商平台，主打廉价商品，用户最多时超过了3亿，近几年却因质量问题失去了市场竞争力，基本退出美国电商平台的竞争。

WISH的致命问题在于滥用营销优势，肆意压榨上游供应商，使得包括中国大量商家利益被随意践踏，失去了供应链共生的基础。