刘德国，联想集团副总裁，1999年正式成为联想集团的一员。“由于具有管理学基础的原因，进入联想后便被分配到供应链管理部门工作。”刘德国笑言，从此便与联想集团的供应链管理结缘15年。在近两个小时的对话中，刘德国向记者详细介绍了联想集团供应链的发展历程，以及新一阶段联想供应链的发展思路。

　　三次供应链变革

　　“供应链管理思路其实在联想内部经过了3次大的变革，每一次变革都对联想集团的业务发展起到了至关重要的作用。”刘德国如此概括联想集团的供应链发展历程。15年间，由大一统的平台化系统到全球供应链管理体系的建立，联想集团的供应链管理体系愈加系统化、精细化、全球化，而刘德国也成为联想供应链管理发展进程中的重要参与者与见证者。

　　1996年，联想与英特尔合作首次提出打造“大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。“彼时的联想供应链体系处于第一发展阶段，我们称之为大一统的供应链。上游产品、下游产品，台式电脑、笔记本……不管是什么样的产品，都共同使用一套供应链体系，完全是一个平台化的系统。”刘德国回忆说。

　　2002年，联想的供应链体系在遭遇市场挑战的同时，却意外迎来再次“升华”。

　　当时，同为电脑制造商的戴尔凭借直销商业模式，以及低成本配件供应与装配运作体系，一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。面对竞争对手的强势来袭，联想意识到必须进行改变。联想从渠道模式方面入手，开始了第一次大规模渠道转型。转型之前的联想组织架构以产品为导向，分为PC事业部、手机事业部、PA事业部等。随后的转型过程中，则以客户群划分部门，分为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。至此，联想的“双渠道”模式也逐渐浮出水面。

　　所谓“双渠道”，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种。“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。而“关系型客户”则主要包括政府、教育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。这种模式主要服务于特定客户群体的直销。

　　“由于这两类客户采购特点不一样，需要的产品也不一样，此意味着对不同的客户要分别采取不同的供应链管理模式。所以，从2002年开始，联想集团的平台化供应链开始向这两种类型客户的方向进行拆分。”刘德国介绍说。

　　当然，根据双渠道模式进行供应链拆分的过程并不如想象的顺利。包括相对应的采购管理、物流管理，信息化系统等都要根据不同的渠道模式进行重新设计。“但优化后的供应链体系也为联想带来了新的优势，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只有戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天（戴尔为1周）。”在刘德国看来，这一供应链体系也为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了重要基础。

　　2005年5月，联想集团完成对IBM PC业务的收购，将中国区供应链与全球供应链对接，进行全球布局，打造全球供应链网络，则成为联想供应链历程中的第三次变革。

　　“全球布局包括全球的制造网络，全球的物流网络，DC的网络等等。”刘德国介绍说。他同时指向身后墙壁上悬挂的一张世界地图，地图上清晰地标记出联想在全球设置的工厂位置，美国、墨西哥、巴西、阿根廷、日本、印度以及欧洲一些国家，而其全球工厂的核心还是在中国。“当然，在这一过程中面临很多需要解决的问题，宏观方面如全球供应链网络到底该如何规划，既要考虑成本，又要考虑整个覆盖的区域；既要能平衡当地需求，又要能平衡规模经济。微观方面包括I T系统如何建立，国外工厂如何选址，能不能有足够的劳动力，成本是不是足够低等等一系列复杂问题，挑战很多。”刘德国解释说。但他同时也表示，随着全球供应链网络的构建完成，联想的整体交付时间大幅缩短，单台成本降低了一半。同时，全球供应链的高效运转，成本的降低，使得客户满意度大幅提升，这些都对业务增长起到了重大支撑作用。

　　打造互联网化的供应链

　　“随着移动互联时代的来临，怎样实现用新的思想去武装现在的全球供应链网络，然后把它变成一个更加互联网化的供应链，是联想面临的全新课题。”刘德国表示。

　　实际上，联想集团已经开始了行动。刘德国向记者介绍说，目前，联想集团正在实践一个直供项目，即把集团现在的物流体系从原来的价值链里面剥离出来，将物流和商流（包括客流、资金流、信息流）分离。

　　据介绍，现阶段联想的垂直供应链体系是供应商将原材料运送到联想，联想制造成成品后分拨到分销商，分销商再将产品运送到到经销商，最后再经由每个经销商最终销售给客户。整个流程是逐级而下， 每一级都只能看到自己的上游和下游，每一级都有一个储运的过程，这样既加大了成本，又降低了效率。但通过将物流与商流分离，整个垂直供应链体系中的储和运环节将从原来的体系里面剥离出来。产品出厂后，会直接被运送到遍布全国的36个R D C，而后通过36个R D C或直接送达客户，或送达终端店，最多也只会送到联想的二级分销商处。

　　“这将实现从产品到客户一种短链模式，同时也实现了库存的集中、可视、共享，简化了中间的各级环节，不但能节省成本，还能大幅提高效率。”据刘德国介绍，这个项目今年已经在全国展开，对此他也充满期待。

　　“我现在正在做跟这个方案配套的另一个方案”，刘德国引着记者看相隔不远的一块工作板，工作板上密密麻麻画着一长串排列模式，他指出，这就是要将线上与线下（O2O）相结合的第二个项目。

　　众所周知，联想集团在全国拥有众多的终端代理门店、分销商、经销商等，在某种意义上或多或少都会有库存。按照刘德国的设想，他希望这些店除了具有销售功能以外，还要增加一个职能，即作为联想整个物流体系的终端末梢，或者叫终端履约点。按照刘德国的思路，未来，联想还将建立一张依托于移动互联的强大的供应链网络，所有的终端履约点都将被纳入其中，终端履约点的库存会作为联想整个供应链网络中为客户提供库存服务的一部分。一旦一个客户在这一体系内下了定单，总控制中心将会立刻定位下单地点，再通过移动互联系统筛选出离它最近的店或离它最近的分销商，同时查询出这个分销商有没有客户所需产品的库存。如果有货，就可以立刻送达，实现快速服务客户。在货物送达之后，联想还可通过该系统对分销商进行产品补给。

　　“这个网络最大的优势就在于，只要客户下单，不管在全国任何地方，联想都可实现当天反应，这就是我们现在做的第二件事—基于原来网络的设计，再加上整个分销体系的优势，将曾经单打独斗的、割裂的、小的、分散的分销网络，变成一张有集中管理的、有统一大脑的活的网络。”刘德国概括说。

　　对未来供应链发展的思考

　　刘德国认为，供应链的互联网化将是当下乃至未来一段时间内一个非常重要的趋势。此外，从整个供应链产业发展来看，供应链平台化+供应链联盟也将是未来的一大趋势。他分析指出，当各家企业的供应链体系系统化、规模化后，企业与企业之间便可相互渗透、相互提供服务。一个大的产业集群和另外一个大的产业集群，或者说和另外几个大的产业集群相互之间会是一种相互借势的发展方式。

　　刘德国举例向记者解释：随着人民生活水平的不断提高，县、乡、镇的市场需求逐渐加大，但从某个公司或单个个体角度来看，这些地区依然存在货量稀少，物流配送成本高的现象。对于物流商来说，由于配送产品少，也将直接影响其利润收入，从而导致一些物流供应商更加不愿意投入资金建设相对完善、快速的物流网络，最终阻碍产品生产企业的市场开拓。“而供应链平台化+供应链联盟则会将不同类型的企业集合在一起，最重要的是将每家企业的货量结合在一起，然后将这一集合的货物运输需求提供给一个物流商。有了货量物流商就会愿意去建物流网络，有了物流网络物流商的成本就会降低，降了成本的同时也促进了企业在县乡镇这些地方开展业务，货量就会更大，最终形成良性循环。”刘德国对此充满期待。

　　“除此之外，绿色供应链也将是一大趋势”，刘德国如是说。他指出，目前中国污染严重，其中一部分便是电子产品污染。很多企业不止在生产产品过程中消耗了大量资源、能源，更以牺牲绿色为代价。而如冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品使用完毕后，最终将被报废丢弃。当这些报废后的产品不能很好地回收利用，便成为了电子产品污染源。所以，从现在开始，在生产过程中要讲求绿色、节能，要降低能耗，同时保证高质量。此外，生产完之后要有办法将它回收，变成可再利用的一个过程。“这就需要企业建立逆向供应链体系，这是企业在自身发展中必须承担的社会责任。”刘德国认为。

　　逆向供应链体系实施中，客户退换货产品、报废产品，都要求物流企业将其运回，如何规划这些产品的配载，如何把逆向运载规划得更加合理，这些都需要物流企业进行深入思考。“物流企业也要根据趋势的变化进行自身业务的调整，目前大部分物流企业还处于粗放发展阶段，未来需要更加精细化的物流业务模式。”刘德国表示。

　　据刘德国介绍，联想集团目前的物流业务都委托第三方物流企业来完成。随着绿色供应链体系的逐步深入，对于物流企业来说，意味着更加严格的准入条件，如物流网络的规划是否合理，如何提高集装箱、厢式货车的承载率，甚至会细化到用车标准、排放标准、用油标准等等。联想集团也会针对第三方物流合作伙伴提出越来越高的合作标准。

　　【记者手记】

　　乔布斯曾经略带讽刺地说过：PC业只有两种赢利模式，一种是像沃尔玛那样的薄利多销，一种是像苹果那样的靠创新致胜。联想在近30年的发展历程中，深刻地认识到供应链的变革不仅事关竞争力的核心，甚至事关生死。这也使联想在供应链的发展道路上丝毫不敢懈怠，每一次变革的背后都有着创新动力的强大支撑，这或许也是联想越走越远的根本原因。