第一物流全媒体12月2日讯（微信：cn156news ）
在很多企业，供应链是围绕量产需求设计，以效率为导向，成本能做低，但速度做不快。这往往成为新产品开发的挑战，因为研发虽然关注成本，但更关注速度。
研发的需求得不到有效满足，就对供应链很不待见。看上去这是研发的行为问题，其实解决方案就在供应链的能力上：（供应链）不改变（支持新产品的）能力，（研发）就不会改变（供应链）行为。所以，表面上看是（研发）行为改变，实质上是（供应链）能力建设问题。
举例来说，硅谷有个高科技制造企业，跟任何技术公司一样，该公司的研发人员整天被客户的、新产品的、项目的最后期限赶着走，日子过得很悲催。他们对供应链的最大抱怨就是速度太慢。
为什么慢？其原因主要有两个：一是，采购员既支持量产，也支持新产品开发，为了保证产能利用率，采购员的面前任何时候都摆着一大堆订单，主要是量产的。先来后到，工程师的订单来了，排队动不动就1-2天。二是，公司的制度、流程是围绕量产的、重复性需求设定，对于工程师们的一次性采购，要加上额外的审批，逐层审批，显著增加了周转周期。速度慢，研发人员就很有意见，这给供应链很多压力，于是支持新产品开发的采购经理的日子就很难过，很少有人能做得长久。
然而，不能在技术人员“难伺候”上做文章，必须从有效满足他们的合理需求着眼。那就是如何提高供应链的能力，以满足工程师们的需求，从而改变他们对供应链“不友好”的行为。这样，我们的聚焦点就成了能力建设。
众所周知，能力是个三位一体的概念：组织、流程、系统。该高科技企业的供应链部门正是从这三个方面出发，提高供应链支持新产品开发的能力。
先说组织。为加强对新产品的支持力度，该公司配备了几个专职的采购员。这些采购员不处理量产订单；他们的全职工作就是围绕工程师们的需求，从确认需求到下订单、跟单、收货，尽可能快地满足工程师需求。订单的处理周期大幅缩短。除了人员建制外，组织措施还包括绩效考核，比如针对这几个新产品的采购员，该公司开始统计订单发送速度，如在X小时内，应该有Y%的订单发送给供应商，每周、每月考核。绩效考核驱动员工行为：这些采购员自然更加认真地对待工程师的需求。
再说系统。对于工程师的一次性零星需求，该公司制定一个Excel表格，让工程师填写要买的零星物料和供应商信息，填写完毕就发送到一个专用的Email信箱。那几个全职的新产品采购员都盯着这个共用信箱，看到Excel表格就尽快处理。而订单处理周期呢，就是处理结束时的时间点与工程师发送Email时的差值，很好统计。不难看出，这些系统措施不需要多少成本，在收发邮件的Outlook系统里稍作设置即可。
最后说流程。组织调整时，设立专门的新产品采购员，也意味着流程调整：工程师的采购需求产生了，就再也用不着跟量产需求一起排队。在审批流程上，该公司也简化了采购对工程师需求的审批。试想，工程师想买点杂七杂八的东西，用途大多是研发项目，作为技术外行的采购，何德何能，能判断花费是否合适？谁能判断这些需求？工程师们自己的老板。是花研发部门自己的钱，工程师的老板，有时候是老板的老板都批准了，还要采购批准啥呢？这些小额采购，金额不大，即使给工程师们打了水漂，又有多少损失呢？这里不是说不应管控这个风险；而是风险管控与制造的麻烦相比，性价比不一定核算——在解决一个问题的时候，往往会制造另一些问题，关键是要看解决的问题多，还是制造的问题多。
对于硅谷的这个企业来说，订单处理速度只是供应链改变能力、技术人员改变行为的一个简单例子。这些举措其实都没有什么特别的技术含量，也不用多少投资。关键是要意识到，内部客户对待支持职能的行为，根本上是取决于我们支持职能的能力。
总之，各种举措，不管是组织、流程，还是系统措施，其实都没有多少“技术”含量，也用不着多少投资，却对提升新产品开发的支持力度有显著意义。（作者系西斯国际执行总监）
本文同期刊载于12月2日《现代物流报》第A11版
