2016年10月20日，潍柴召开创新发展大会喜迎70华诞。70年间，历经革命战火、计划经济、市场经济和两次世界金融危机洗礼，潍柴几度沉浮，却一次次扭转乾坤，成为横跨亚、欧、美、非等地区，业务涵盖汽车、工程机械、动力系统、豪华游艇、金融服务，在全球拥有7.4万名员工的国际化企业集团。

　　基业长青是每个企业永恒的梦想，但在历史的长河中，无数企业像翻腾的浪花转瞬即逝，即便拥有158年历史的全球化公司雷曼兄弟也于8年前破产。在金融危机驱之不散的阴霾中，分析像潍柴一样的企业如何屡屡突破困境奋勇崛起为世界级企业的案例，或许能为中国经济更强劲的复苏增添一抹亮光。

　　梳理潍柴70年的发展史，其前50年像许多优秀的国企一样，承载着光荣与梦想，在填补了社会巨大消费需求的同时，引进、消化、吸收国外先进制造技术，并荣誉加身——是全国71个“大庆式”企业之一、全国柴油机企业学习的榜样——“北学潍柴，南学锡柴（无锡柴油机厂）”、潍坊市政府打造“十大航母”的先锋、潍坊市最大的企业。在人才、技术、市场、管理方面50年的探索，为大型国企运营积累了丰富的经验。

　　但1997年的东南亚金融危机和市场经济的双重冲击，让潍柴和当时的许多国企一样，大企业病凸显，深陷亏损泥淖，濒临破产。

　　面对国企普遍受制于体制机制大面积亏损的困局，1998年3月，国务院提出国企三年脱困目标，一场轰轰烈烈的国企改革在全国陆续展开。

　　1998年6月，谭旭光临危受命，成为潍坊柴油机厂厂长。此时的潍柴，已经6个月没发工资，累计亏损超过3亿元。

　　之后的事实告诉我们，潍柴从此翻开新的历史篇章。

　　在接下来的3年里，谭旭光克服重重阻力，进行了大刀阔斧的改革，包括拆庙搬神、下岗分流、推进人事和分配制度改革、进行公司制改造等。

　　在他看来，潍柴濒临生死危机的原因在于思想保守、观念落后；机制僵化，缺乏活力；治厂不严，管理滑坡；人浮于事，作风漂浮，“改革能否取得成功，成为潍柴走出困境赢得发展的关键问题。”

　　但，改革谈何容易。谭旭光谋划改革，首要的是逼着大家转变精神状态和思想观念，直面问题。对此，他有自己的分析，“扭亏首先要扭精神状态和思想观念。”如果干部的观念陈旧，就无法领导出一个先进企业，这样的企业就没有希望；企业没有一个竞争环境，就无法调动每一个职工的积极性，就会阻碍生产力的发展，因此，“必须切实转变观念，不换思想就换人，这一点坚定不移。”

　　随着各项改革全面推开，谭旭光上任当年，潍柴扭亏为盈。至2002年，不仅实现了三年脱困目标，而且为今后长足发展奠定了基础：潍柴在岗职工总数由13600人减至8000人，减幅达36%；产品结构调整成效显著，从以做船机和重型卡车发动机为主，进入工程机械市场，并占据后者80%的市场份额；销售收入连续三年翻番。更关键的是，潍柴通过“三三制”改革，完成了股份制改造，成立潍柴动力股份有限公司，建立了现代企业制度。

　　总结这三年，谭旭光坦言：“历经磨难的潍柴终于走出低谷，步入健康发展的快车道，一个充满生机和活力的潍柴又以崭新的形象，站在了时代的前列。”

　　站在新起点上的潍柴，开始实施产品经营和资本运营“双轮”驱动战略。2003年8月，潍柴在欧洲建立研发中心，启动达到欧洲Ⅲ号排放标准的新一代发动机研发。2004年3月11日，潍柴动力股份有限公司在香港成功发行H股股票，IPO发行价创下香港资本市场诸多新纪录。潍柴的销售收入也在2004年突破百亿元，成为中国内燃机行业首个过百亿的企业。

　　2005年3月，国内第一台具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ柴油机在潍柴动力研发成功。这年8月，潍柴再次惊艳资本市场——出资10.2338亿元成功并购湘火炬。这起国内最大的公开竞标资本并购案，使潍柴构建起国内最完整的由整车、发动机、变速箱、车桥组成的重型汽车产业链。

　　2007年4月30日，潍柴动力成功回归A股，创造了中国资本市场“H to A”资本运营模式，被业内称为境内外资本市场具有里程碑意义的范例。后来，此资本运作案例被哈佛商学院收录。

　　2008年1月8日，潍柴集团重组山东巨力，2009年4月30日，ST巨力正式更名为“潍柴重机（000880,股吧）”。潍柴集团成为拥有两家上市公司的企业。

　　势如破竹的潍柴2008年销售收入突破500亿元，较1998年增长100倍。在资本市场和产品市场上的卓越战绩，使潍柴成为中国综合实力最强的汽车及装备制造集团之一。

　　回望历史，10年间，许多国企不是在改革中销声匿迹，就是改头换面为民企，真正能够走向复兴的屈指可数。而潍柴不仅起死回生，东山再起，而且成长为中国装备制造业的领头羊，成为民族制造的脊梁。

　　有了这10年的积淀，即便面对2008年底来自大洋彼岸的金融危机，潍柴依旧信心满满。在2008年12月20日举行的商务大会上，谭旭光踌躇满志地表示“同心同行，开启新十年”，又一个新时代即将来临。

　　这次，潍柴打开的是面向世界的另一扇窗。

　　面对2008年底爆发的全球金融危机，许多中国企业敏锐地意识到，抄底式跨国并购的契机来了，于是一波海外并购潮在中国企业中掀起。

　　“抓住千载难逢的机遇，以国际化的战略视野，整合优势资源，推动集团全速发展。”对金融危机，谭旭光认为，是这代人赶上的机遇，要化危为机，在挑战中实现新跨越。潍柴的国际并购战略由此开启。

　　2009年1月23日，潍柴动力以299万欧元成功收购法国博杜安发动机公司，跨出海外并购的第一步。

　　随着国际金融危机蔓延加剧，谭旭光对危机与机遇的辩证分析也越来越深刻。2009年6月22日，潍柴召开国际化工作会议，谭旭光明确提出，企业国际化不是什么时候进入都能成功的，全球金融危机对潍柴而言是重要的战略机遇。这次会议，他框定了潍柴国际化的措施和目标，提出加快海外并购进程，建设国际化平台。后来，谭旭光又将企业的国际化具体解释为市场国际化、产品国际化、管理国际化和制造国际化，打造全球装备制造业的重要一极。

　　此后的2012年1月，潍柴收购世界豪华游艇制造商法拉帝。9月，潍柴动力又与世界首屈一指的工业用叉车制造商和液压技术的全球领先者——德国凯傲集团在济南签署战略合作协议。12月，潍柴动力与凯傲集团完成交易，中国企业在德国最大的一笔直接投资尘埃落定。

　　通过一系列全球并购，潍柴的国际版图日渐明晰。对此，谭旭光直言不讳，“并购的欧洲企业都具有领先的核心技术，特别是林德液压，将彻底改变我国高端液压核心技术长期被国外垄断的格局，推动中国装备制造业向价值链高端拓展。同时，这些成长型业务也有利于潍柴的产品结构调整与完善。游艇作为高端消费品，在全球特别是新兴国家有广阔的市场前景；叉车作为后周期产品，与物流发展密切相关，保持着稳定的增长和盈利。”

　　此间，潍柴进一步夯实国内市场，在山东省委、省政府的推动下，联合山东工程机械集团有限公司、山东省汽车工业集团有限公司共同组建山东重工集团有限公司；成立潍柴动力扬州柴油机公司，完成发动机业务在环渤海板块、西南板块、长三角板块的布局；科技创新更是硕果累累：国家商用车汽车动力系统总成工程技术研究中心落户潍柴；科技部将潍柴确定为国家创新型企业；中国首款缸内直喷天然气发动机在潍柴问世，填补了国内天然气缸内直喷发动机在应用领域的空白，是中国天然气发动机发展史上的一个里程碑；潍柴动力中国首款高压共轨电控系统批量上市……

　　国内市场的稳健发展就像基石，支撑着潍柴在国际市场上长袖善舞，潍柴利用4年时间完成了在国际市场上的战略布局。

　　不过，国际并购只是企业走向国际化的开始，离真正实现国际化还有很长的距离。这个距离，国内企业有没有能力跨过，就不只是金钱多少能决定的了。

　　最近商务部公布了一组数字，今年前8个月，中国企业的国际并购金额已超去年全年。2015年，中国企业共实施海外并购项目579起，涉及实际交易金额544.4亿美元。与之同步，中国对外投资创下1456.7亿美元的历史新高，占到全球流量份额的9.9%，位居世界第二。面对中企海外并购火爆仍在继续，商务部发布警示，谨防盲目并购带来的风险。

　　其实，商务部发布警示是用心良苦的——2008年开始的全球金融危机，让很多中国企业掀起了抄底式国际并购。不过，中国企业的国际并购并未如想象的那样从全球获得可持续发展动力，很多企业为并购付出了沉重代价，以至于中国企业的全球并购热情一度回落，直到2012年再次加速。但国际并购梅开二度是否是好兆头，还需时间验证。

　　“并购靠资本，整合靠能力，后者无疑是更大的难题。”对中国企业跨国并购失败案例多于成功的现实，谭旭光并不讳言，“不同国度间财务统计制度、公司治理结构以及企业文化的不同，是跨国并购面临的巨大挑战。这个艰难的磨合过程，不是所有企业都能跨越的。”

　　但潍柴通过了跨国并购重组之后的一道道大考。“目前这些并购公司均取得了向好发展，且与潍柴实现了资源共享，协同发展。我们一步步用坚实的行动实现了当初并购时的目标和承诺，证明了中国企业完全能够整合好发达国家的领先企业。”谭旭光表示。

　　据了解，目前，国际业务板块已成为潍柴动力业绩和综合实力的重要支撑，尤其在国内经济增速低迷的背景下，国际并购企业的风生水起，反哺、支持着潍柴动力走过行业寒冬。

　　今年6月，潍柴动力子公司德国凯傲以21亿美元收购德马泰克，以巨头联姻方式迅速切入全球物流市场最顶端。

　　专注于全球一流相关行业，在不断变化的市场环境中探索最适合自己的发展道路和方式，引领中国制造在国际并购中崛起，对潍柴而言，是理直气壮做强做优做大国企的坚定选择。

　　通过国际并购，中国企业获得了资源、品牌、技术或研发能力，但如果没有一流的管理能力，就无法实现企业与并购方的互动双赢。潍柴大胆地输出中国式管理和企业文化，将全球资源重新配置，因地制宜，打造中国特色的世界级企业。

　　凯傲与林德液压就是其中的典范。在最近3年多的逐步整合中，潍柴动力持续对并购企业投资，其中，对凯傲公司累计投资13.54亿欧元，控制40.23%股权；对林德液压有限合伙企业累计投资3.48亿欧元，控制90%股权，并在德国投资建设新的液压研发与生产基地。

　　林德液压（中国）有限公司也在此时成立。总部设在潍坊的林德液压（中国）是林德液压在中国乃至东南亚、南亚的研发、生产、制造和销售基地。

　　作为林德液压（中国）有限公司总经理，任冰冰对全球资源配置有独特感悟。“林德液压的技术特点就是精准，其主要应用领域是叉车，从不追随市场趋势和技术主流，而是十年如一日地潜心研究高端液压技术，把技术做到极致，林德叉车甚至能打开啤酒瓶盖。其客户少而精，大部分是金字塔顶端的客户，如卡特、沃尔沃、JCB、克拉斯、利勃海尔、阿特拉斯、约翰迪尔。而林德液压（中国）有限公司成立后，战略有所调整，主流客户定位为中高端客户，这样可以让更多的客户享受到林德液压的精湛技术。而此前，林德液压主要面向欧洲、北美市场，很少关注中国市场，也没有为中国市场研发相应的技术和产品。”

　　现在，由中德团队联合开发的适合中国市场的产品，如弯轴系列马达，已开始投放中国市场，并取得良好开端。

　　精准的德国制造一直为世界推崇。林德液压在制造本土化的推进过程中，为确保产品性能及质量与德国制造完全一致，林德液压（中国）的设备与德国工厂完全相同，装配测试中从工艺过程确认到测试程序编制准备等均由德国专家全程监控；制造应用的工具、工装经多次在德国现场确认与验证；产品从样品、小批到批量，其工艺验证与市场验证都扎实推进。

　　任冰冰说，在潍柴，发动机技术团队和液压技术团队拥有深入交流的条件。在潍柴的竞争对手中，发动机竞争对手没有液压，液压竞争对手没有发动机，因此拥有两个团队是潍柴和林德液压（中国）的重要竞争力之一。而林德液压（中国）的发展策略是，充分利用国内外行业资源，协同潍柴集团内部资源，为客户提供系统解决方案，这将极大缩短国内外的差距。

　　除了可见的研发、生产、市场方面的协同，无形的软实力也在国内外融合中悄然提升。如，中德研发和制造团队在交流碰撞中，将企业理念、民族文化、价值追求和职业精神互相融合，并贯穿应用于生产制造和管理实践中，这种无形的力量在悄悄提升着企业的竞争力和综合实力，这应该是跨国并购1+1>2的最好注脚。

　　上升到高层管理层面，潍柴在充分保障跨国并购企业本土化的同时，派出身经百战的高管融入并购企业，为并购企业带去潍柴管理思想和企业文化，将中国式管理的精髓与全球资源结合起来。

　　全球最大的豪华游艇制造商意大利法拉帝的积极变化，印证了潍柴的正确决策。潍柴动力执行总裁徐新玉对此深有感触，他说，双方经过几年的艰难磨合，当然是包括思维模式、管理理念、文化等多方面的磨合，法拉帝全球各个业务平台逐步建立了价值观相对统一的文化体系，在治理结构和管理体系上体现潍柴母公司的管理特征和其自身优秀管理经验的传承；遵循当地商业惯例，在保持必要、有效母子公司管控基础上，充分授权当地团队，引导法拉帝深层次重组与改革。现在，融合了中、意两国管理精华的法拉帝公司已经从深陷财务危机的阴影中走出，步入健康发展轨道。

　　“跨国并购让许多企业在规模上成就了‘巨无霸’，却合并而不整合，大而不强。潍柴却在国内外企业之间实现了深度融合，在科技创新、智能制造、人力资源、管理理念、市场拓展等方面互相促进、提升，不仅更大，重要的是更强，这决定了企业的未来。”一直倡导国内外企业联合创新、协同发展的谭旭光认为，一流的管理能力是与被并购企业实现双赢的基础，只有这样，才能提高经营能力，在国内外融合中形成真正的核心竞争力。在此过程中，中国式管理和中国文化与全球资源成功嫁接是关键。潍柴用实践和事实证明，完全可以探索打造全球视野下有中国特色的世界级企业。