［3］变革2.0：走向无边界组织
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。
让一线直接呼唤炮火
原来的德邦，依靠其他竞争者无法提供的标准化服务，风光无限。用德邦人的话来说，“货多的时候，人家排着队等发货。”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完。”所以，那个时候的德邦，用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……
但是，2014年，德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。例如，德邦只提供运输服务，在家俱运输上，有的物流公司还要提供货到后的安装。崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”，“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。
此时，混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求了——纵向边界上，职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心，而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体，却依然仅仅只拥有执行权。同时，横向边界在调整之后越来越强大，尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗，但也让临时的协同变得找不到方向。
其实，德邦文化中的特点就是执行文化和PK文化。
“执行文化”体现的是纵向边界。过去，控制权一直都在总部。但要倾听市场的声音，就必须让直接接触市场的人参与决策。
“PK文化”体现的则是横向边界。德邦强调部门之间的竞争，部门和人才获得的资源都是PK出来的，这在企业的初生期确保了队伍的狼性，却造成了协作的问题。例如，在2013年以前德邦，部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期，部门墙很厚；到了混合式管理的时期，各部门进一步各司其职，部门墙更厚了。
当市场的变化袭来，企业需要调动资源解决时，混合式组织模式的问题乍现。这一次，德邦依然是从改良入手。德邦尝试了用总裁办来协调，也尝试了将高管层集中到崔维星家中吃早餐的非正式会议，但随着一线需求变化节奏的加快，这些协调模式的适用性受到挑战。德邦似乎还需要找到一种更加长效的协调机制，组织模式看来是不得不动了。
“企发办”催动无边界协作
德邦开始了新一轮的组织转型。再次进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，即在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。随着协调越来越多，“企发办”开始承担了越来越多的其他职能。
最初，企发办成立的功能设计是从目标分解上搭建协作机制。以前，无论是垂直化管理还是混合式管理，目标都是逐级往下分解，所有承接目标的部门都是背对背完成任务。但是，临时的客户需求往往需要部门协同回应。此时，各部门间该如何合作呢？手握资源分配权的“企发办”开始发力，将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”。换句话说，某个部门的目标并不一定是来自直线上级，也有可能来自其他汇报线的上级，甚至还有可能来自平级。部门变得“你中有我，我中有你”，你要想获得别人的协助，就必须首先帮助别人。
有了沟通的意愿，“企发办”开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来，如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中，不仅仅有总部的职能部门，还包括了基层部门，后者不仅要列席参加，还要参与决策。
另外，2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，PMO）。PMO主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说，就是有的目标分解下来，依靠现有的管理体系是无法达成的，此时，就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的关键举措。例如，2014年，德邦发现人工成本一直居高不下，于是人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部门等，一同进行协作。 “以前，人力资源配置权在我们手上，但现在，我们发现没有其他部门的协作，我们根本考虑不到如此多的变量，所以，这个项目必须是多方协作的！”项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生如此评价PMO带来的改变。
通过以上两种机制，企发办似乎将自己的功能定位于服务和支持，这个总部职能部门的中心开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。但是，2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月，由于货物爆发式增长，长沙外场出现爆仓，货物积压，卸不下来也运不出去。事件一过，企发办开始牵头进行协调：一方面，将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面，设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中，每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说：“这种应急事件，还是需要一个总指挥，除了企发办，没有部门有如此大的能量。”
“企发办”为何具有如此强大的协调能力？因为它手握实权。最初的企发办相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”，企发办纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说，各部门必须按照企发办的游戏规则来行动，否则，不仅得不到相应的资源，还会在绩效考核中被惩罚。
有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界早就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等，而完不成指标则变成自己的问题，无处推诿。于是，组织的纵向边界被打破了。
在无边界的协作中，德邦的员工开始走出自己的一亩三分地，学习到各种知识，日益成为复合型人才，开始变得能够思考业务，而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说，过去是以咨询公司为主，德邦是学生，现在，德邦已经成为主人，咨询公司是助手。
［4］变革3.0：向云组织进化
在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。
德邦作为一家物流企业，服务的安全、便捷、高效，依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。
算法和数据来自何处？自然是来自各个生成相关工作流的部门，来自它们的专业知识。其实，2014年年末，在德邦的员工总数达到7万多人，这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看，德邦是一个劳动密集型企业，其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例，德邦的专业人员进行了精确分析，考虑了若干变量，以形成合理选址，关店率低到可以忽略不计。
崔维星和高管团队日益发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准，都应该IT化。于是，2014年，在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。
随着各部门协作的日益增多，大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室，办公桌上几乎都是大量的数据报表，每张报表上充斥着密密麻麻的数据，密集之程度达到要用卡尺才能看清楚。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。
其实，早在2000年，德邦就在行业内首先研发使用了“飞行-2000”信息系统，此后数年，TIS系统、ERP系统相继借力，支撑了德邦十多年的快速发展。信息系统的优化，逐渐覆盖了德邦的业务，并统一了每个系统之间的数据接口，形成了一个“大数据云台”。好处在于，所有的业务都可以数据化，决策也可以基于数据。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域，另一方面，也通过IT语言来解决管理问题。
也许德邦还没有意识到，自己正式在打造云组织。原来调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部，而现在，仅仅在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式！
德邦的管理层不断强调，这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用。有人说：“现在的德邦人，每天都在进步，水平一般的，到项目折腾两下，水平自然就提高了。”其实，不止是项目过程中，项目结束后，德邦人基于云台进行工作，每个人背后都像是有一股强大的力量（可以随时呼唤），云台变成了一个“超级作弊器”，人人都能够轻松应对业务上的问题。人才能够轻松与组织知识进行交互，这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。
对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。他说，“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”
话是比较低调，但德邦打造私有云的力度却一点没小。所以，德邦现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。德邦在2014年上马了快递业务后，APP也迅速推出，而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。
盘活了内部的资源，德邦有没有想过下一步？家俱运输中的定制化需求给德邦带来了启示，企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么，能不能纳入社会的力量，形成一个开放的生产体系呢？事实上，在海尔等企业，已经开始将私有云开放，接入外部的生产力量。譬如，如果负责安装家俱的社会承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单，并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台，这就是可控的德邦式服务！
崔维星和德邦惯有的低调也许让他们与“云”这类热词绝缘，但他们按照商业的逻辑进化自我，居然不自觉地就走上了这条“造云之路”。
在物种进化上，有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个过滤器，会过滤掉那些不适应新环境的生物。对于企业也有类似的进化规律，老板的决策和组织的柔性（flexibility），一样都不能少。太多的企业，老板看得到变化，做得出正确的决策，但组织却不能适时而变，老板的命令出不了办公室。
所以，在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功，绝非一招一式，却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死，还是借力走上风口。我们感兴趣的是，未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去，进而与时代共舞。
点评：转型，为何德邦？
还未深入了解德邦之前，我们很容易将德邦的成功归因于经营决策和人才培养。的确，德邦始于航空货运代理，却在后来的发展中挺进汽运，逐鹿零担，现在甚至上手快递，这一切都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦成为行业人才标杆的口碑，似乎也是其成功的筹码。但回溯德邦一路走过的旅程就会发现，德邦的成功是深耕内力的成功，它们逐渐打造了一种与市场相适应的组织模式，而人才培养只是组织模式的副产品。
确保组织资源快速随需聚合，应对市场变化，是诸多企业的追求。但大多企业在喊出了口号，甚至做出组织调整的决策之后，依然无法以无边界的模式运转，部门、员工依然自扫门前雪，依然死气沉沉。
那么，德邦造云，凭什么呢？
首先，简单的企业文化
德邦能够成功转型，“德邦文化”功不可没，这种简单的文化让所有人都心无旁骛去追求业绩，追求管理的正确逻辑，而不是固守既得利益。
“德邦文化”信奉“能者居之”的原则，20多岁就是总监的员工一抓一大把，20多岁进入高管团队的也不在少数，副总裁钟智龙25岁上任，副总裁林志彬27岁上任，副总裁刘建青28岁上任……这些人才能够脱颖而出，源于它们的选拔机制。德邦信奉“人才是选拔出来的，折腾出来的，而不是培训出来的”，所以，利用德邦学院搭建一个竞技场，优秀的人参加培训，并获得PK的机会。企业负责给员工引入一流老师——咨询公司，负责搭建内部交流的机制，让员工能够去不同的任务上折腾，按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接。
不止能上，德邦的干部也能下。德邦的管理人员岗位是不好坐的，官至副总裁也会因为不能完成业绩目标而被降职。然而，德邦的管理人员对此却习以为常。表面上看，他们被崔维星“养乖了、洗脑了”，但实际上，这种文化让德邦内部的关系异常简单，让所有人的精力都可以投入到工作中。
为了让德邦的文化简单化，崔维星甚至立了一些很“出格”的规矩。例如，在德邦的聚会上，必须由上级为下级倒水，必须由上级买单；员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的，礼金不能超过100元；员工之间没有善意的谎言，有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚，所有人的沟通都是以业绩和商业逻辑作为坐标，正因为这样，德邦才能完成两次的自我否定，从垂直化过渡到云组织。
其次，构建平台领导力
企业文化是与创始人的价值观有高度联系的。崔维星说自己是控制型的领导，理由也出其简单：“我不控制，德邦的标准在哪里呢？”但实际上，他一年中仅仅有不到4个月在德邦上班，只管大方向，不抓小细节，他手下的一群高管早已挑起了大梁……
其实，儒家文化中成长起来的崔维星，同许多本土企业家一样，都有非常浓烈的父爱主义情结，这在张瑞敏、任正非等人身上都有体现。父爱主义情节的表现就是，喜欢管员工，认为员工按照自己的要求走，才会达到好的结果（无论是对个人还是对公司）。所以，崔维星在早年的管理中，非常强调规范和执行，当然，他也不吝啬对员工大胆激励。负责公共关系的副总裁郑荣国回忆：“我们20多岁的时候，崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪，尝试上流社会的生活方式。对于当时年轻的我们，的确是一种冲击和感动。”
对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国式管理”的两大要素，但这恰恰也是制约企业在互联网时代转型的关键。当老板把员工当“儿子”而不是“伙伴”时，企业就是老板一个人的；而当老板收回自己管控的手，让企业成为员工发展的平台，企业就能够汇集所有员工的才干。在互联网时代，要推动组织转型，老板的“放手”就是最好的推动。
但是，要做到这一步又谈何容易？有多少强势的企业家已经或正在被互联网带来的变革干掉。所以，老板才是转型的最大阻力，当然，也有可能是最大动力！崔维星正在突破自我，他依然希望员工过得更好，企业的激励传统一直在，同时也习惯于倾听其他人的声音。我们的交谈中，他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”。他也喜欢夸别人，“XX咨询真牛”，“那个90后的小孩太有水平了，我连给他提包都不配”……互联网时代，要造云，需要先造云台，要造云台，就需要这种懂得欣赏他人，平等沟通，以便汇集强者共舞的平台领导力。
