1月7日，掌链从信用中国网站了解到，柒一拾壹(北京)有限公司官网因漏标钓鱼岛、错将台湾按独立国家标识等，被北京市规划和自然资源委员会罚款15万元，这一番操作让7-11再度处于风口浪尖。

企查查显示，柒一拾壹(北京)有限公司是一家日资中企，旗下主要经营7-11便利店。提到7-11屏幕前的各位一定不陌生，这是一家诞生于美国、兴起于日本、遍布于全球的便利店企业，也是日本六大财团之一的三井财团旗下的零售巨头。

作为一家外资企业，7-11凭借其多元化的便利服务、极致的单品管理思路、精细化供应链管理模式在中国这片肥沃土壤中逐渐生根发芽。虽然是全球规模最大的连锁便利店企业，但截至2020年，在中国大陆有2387家门店，在“2021便利店TOP100”榜单中位列第七。

作为传统零售企业，7-11靠一个个小小的便利店成为社区零售之王，其背后的零售供应链，也许仍值得今天的顺丰、京东学习。

一、 强大的供应链管控

（一）7-11背后的供应链支撑

1927年美国南方公司创建了7-11便利店前身，1973年日本伊藤洋华堂公司获得7-11在日本的代理权，1991年南方公司因经营不善被伊藤洋华堂公司全资收购，2005年成立Seven & I控股，接管7-Eleven便利商店、伊藤洋华堂超市。至此，7-11便利店主权正式属于Seven & I 集团。

而三井集团是Seven & I 集团的大股东，其中三井住友银行和三井物产持有股份占比为3.7%和1.8%。

（来源：Seven & I 官网截图）

作为三井物产的重要关联企业，Seven & I 背后依靠着强大的“影子帝国”三井财团。7-11便利店在三井财团的帮助下，逐渐成长为一个集生产、商品、物流、金融于一体的“微型综合商社”，走向壮大和辉煌。

三井财团究竟是何方神圣？

三井财团是日本六大财阀之一，核心企业有三井物产、三井住友银行、丰田汽车、三井不动产等世界500强企业。其中三井物产是三井财团的核心企业之一，是日本的第一家综合贸易公司，业务涵盖了金属、能源、食品、物流、金融等板块。三井物产在食品零售供应链中，充分利用了自身在全球采购网络、物流功能、供需管理、产品研发经验等方面的优势，为供应链各个环节中的利益相关者提供解决方案。

1983年，三井物产和Seven & I 建立了密切的合作关系；2013年，四川新希望集团、三井物产、Seven & I 合资成立“新玖商业发展有限公司”，开始在重庆市布设7-11便利店。

2020年三井物产成立零售控股有限公司，旗下整合了食品零售供应链行业的四家企业：三井食品株式会社、零售系统服务有限公司、VENDOR SERVICE、物产物流解决方案有限公司。通过各企业之间的协作，三井物产已形成了覆盖全国的零售流通网络，发挥着连接国内外食品制造商和零售商的节点作用。下表是对各个子公司的简要介绍：

（二）7-11自身的供应链管控

7-11凭借其清晰的定位和极具创新性的思维，对传统的供应链服务进行改造，实现了自身供应链服务的精细化。

（1）供应端：密集选址+共同配送+产品研发

7-11秉持着“身边的好邻居”的市场战略，在人流量大的商圈密集选址，保证消费者平均每走 15分钟就可遇到一个7-11。同时，合理的密集选址使得批发商可以集中送货，很大程度上提高了配送效率。

1980年，7-11创新地提出共同配送模式，与生产商和批发商共同投资建立共同配送中心，将同一地区同类厂家的产品混合配送。同时，根据店铺实际需求进行小批量的进货，最大程度降低存货压力。共同配送中心的建立使得7-11反客为主，掌握了流通供应链的主导权。

同时，7-11十分注重自有产品的研发，自有品牌占比68%以上。7-11针对不同群体创办了自有品牌，如Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle，这些品牌主要负责研发速食品、高端食品、咖啡和化妆品等。

（2）运营端：特许经营+单品管理+数字化运营

7-11 在特许经营的模式下实现了在全球范围内的低成本扩张，有效地降低了投资风险。

同时，依托于数字化技术打造极致的单品管理能力，将单品管理理念落实到每一位员工、每一件商品上。主要是根据历史销售数据进行需求预测，以此来确定第二天的订货需求。

（3）消费端：用户至上+多元服务

7-11便利店面积普遍在100平米左右，门店虽小，但五脏俱全，可提供的商品高达3000多件，日常所需用品均可在7-11购买到。每一家门店都有目标消费人群，提供商品也不尽相同，正所谓是“千店千面”。

7-11不仅仅只是一家便利店，还为消费者提供多元化增值服务，如代缴水电费、ATM机存取款、送货上门、电话卡充值、礼品服务等。这种服务不就是今天阿里系的菜鸟驿站想提供的综合的社区服务？不是京东系的京东超市（便利店）模仿的对象？

此外，Seven & I 集团积极履行社会责任，注重各个供应链环节当中的环境保护，与上下游合作企业共同签订《业务伙伴可持续行动指南》，包括使用新能源配送车、制造工厂环境信息监测等。

（来源：Seven & I 官网）

二、 便利店+快递模式

“便利店+快递”模式在日本已不是新鲜词汇。

Seven & I 社长井阪隆一表示：“便利店既是购买商品的场所，又是快递包裹保管地，不需要设备投资就能在短时间内丰富业务”。7-11便利店在日本、中国台湾、香港等地区都推出了快递收寄件服务。

以中国台湾为例，黑猫宅急便是其“便利店+快递”的代表品牌。1999年，台湾统一超商与日本宅配企业大和运输签订技术合作契约，正式将“宅急便”服务引进台湾。2000年，黑猫宅急便正式营运。截至2021年2月，在台湾一共有7332家便利店与黑猫宅急便达成合作。

黑猫宅急便与7-11、OK超商等便利店开展合作，为客户提供常温宅急便、低温宅急便、经济宅急便、当日宅急便、到付宅急便等业务服务，业务服务范围为台湾省内，实现店到店的收取及寄件服务。其中，寄件人可在7-11便利店购买快递包裹材料，7-11便利店提供24h的收取件服务。

（来源：黑猫宅急便官网截图）

顺丰是内地第一个吃螃蟹的人。2011年，顺丰与深圳关内100多家7—11合作签订寄件代理合作协议。而在关外7-11便利店网点较少，顺丰又自建20多家中转站，这便成为了顺丰便利店的前身。但由于缺乏便利店精细化运营经验，顺丰自营便利店一直处于亏损状态。此外，电商巨头阿里、京东对便利店也情有独钟，选择自营或改造“夫妻老婆店”，但仍存在商品结构不完善、盈利能力低、未建立标准物流体系等问题，与7-11等行业标杆企业相比存在一定差距。“便利店+快递”怎么在中国就失败了呢？

究其原因有二。

一是中国零售市场相对零散，尚未出现像日本7-11这样的强势便利店巨头。而“便利店+快递”模式要行之有效，成规模、标准化的联锁便利店网络必不可少。

二是定位不明晰，服务质量难以保证。像顺丰这样的快递企业巨头，涉猎零售领域已十年有余，但由于自身定位不明晰，不能为用户提供多元化、精细化的服务，自然无法与7-11等行业龙头企业相提并论。

三、凭借7-11，统一超商终成台湾零售霸主

7-11便利店与台湾也渊源颇深。

1978年，台湾统一企业集资成立统一超商，1979年统一超商引进7-11便利店，从此便拥有了7-11在台湾的永久经营权。截至2021年9月，台湾地区已有6295家7-11便利店。

但7-11在台湾的布局并没有那么顺畅，由于统一超商缺乏零售供应链建设与管理经验，存在企业定位不明晰、物流体系未成规模等问题，从开张就历经了长达7年的亏损。直到统一超商前总经理徐重仁出现并重新审视7-11便利店经营模式，主张“顾客至上、便民”的发展理念，终于在1986年扭亏为盈，逐渐在零售企业的角逐中崭露头角。

后续7-11与统一集团旗下的捷盟行销股份有限公司达成合作，确保7-11便利店商品的高效配送。在统一企业的大力资助下，7-11便利店以燎原之火之势火遍台湾，开启了台湾零售行业发展的黄金时代。