“在夹缝中求生存，在逆境中求发展”是许多快递网点当前的生存态势。面对压力，许多圆通分公司积极进取、主动变革、大胆投入，闯出自己的特色之路。圆通速递上海杨浦同济分公司（以下简称“同济圆通”），大力推进终端建设，降成本、增效益、促发展。
面对挑战，最好的办法就是马上行动
2015年，因为看好快递行业的前景，经营某物流公司的程协做了一个决定——投入350万接手同济圆通，从圆通的合作客户变成圆通网络中的创业者。
接手后的程协，面临一系列问题和困境。因为辖区内老城区居多，业务员每天不得不爬楼送件，再加上地形复杂，需要花更长时间去熟悉、摸索，同济圆通曾一度面临招工难，人员不稳定的问题。“就拿我辖区的同济新村来说，业务员要熟悉整个派件区域，没三个月下不来，经常没到三个月业务员就不干了。”程协表示，光是这个小区，一年就换了好几拨业务员。
其次，日益上涨的场地成本也总让程协头疼，在寸土寸金的上海，想要找到一片足够大的操作场地，无疑是难上加难。接手同济圆通的前4年里，他总共搬了三次家，场地租金一次比一次高。如今，位于杨浦区国权路附近的600平方米的操作场地，一个月租金就近8万元。
特别是近几年，虽然公司的业务量只增未减，但由于派费普遍降低、成本日益上涨等因素，公司的利润却在逐年压缩。
“不能光把困难挂在嘴边，要把发展和信心挺在前面。”在程协看来，面对挑战，最好的办法当然就是行动。只有主动出击，才能发现机会——发展终端驿站，是他想到的法子。
实践出真知，20家驿站实现派送区域全覆盖
2019年，程协用了整整一年的时间筹划安排，摸着石头过河。头两家驿站，他亲自打理，虽然投入和精力比较多，但也为他积攒了足够多的实践经验。
同济圆通驿站分布图
今年3月份以来，程协用自己摸索出来的一套“程氏”终端模式在同济圆通辖区内陆续开出了20家驿站，基本实现派送区域的全覆盖。
他把自己的这套模式称之为“末端共同体”。“最重要的一点是把同行件吸引进来，实现‘有件同享，利益共分’。不然，光靠一家快递公司的量很难支撑下去。”为此，程协一次次地与同行协商，并牵头制定了一系列标准制度，让同行放心地把快件交到同济圆通驿站。这样一来，驿站的量起来了，通过驿站这个平台，成本显著降低。
为了在业务员中推广驿站建设，程协推行了一个“百天计划”：业务员承包一家驿站后，同济圆通都会派人驻点培训，面对面、手把手教授经营，保证业务员能独立上手之后再离开。同时，在驿站新开的前3个月，同济圆通还会在派费政策上予以补贴，先保障驿站能够存活下来。
“业务员承包的驿站，头几家一定要保证成功，做好示范，不然业务员的信心就没了，士气受损，后续再推广就难了。”
驿站越铺越多之后，程协同样花很多心思在促进驿站增收上。他因地制宜，每开一家驿站，都仔细考察驿站周围环境，展开有可能的一切合作。比如周围的理发店、电影院、饭店等都可以在驿站内做宣传，只要用户来收寄快递，就能看到专门的广告牌。
在程协看来，经营终端驿站的本质就是经营社区和邻里关系。快递提供的服务，具有很强的情感粘性——店开在哪里，只要把与社区邻里关系处理好，附近居民就会逐步信任你。就在前几天，程协从一位朋友手上采购的200箱桃子，放在同济圆通的各家驿站，不到一天就被上门收取件的客户一抢而空。
成本降了，散件多了，员工有了更多盼头
有了这些驿站后，程协发现了许多好处。首先当然就是派件成本、人力成本的降低。程协介绍，“在经营驿站之前，公司每票派件成本在1.5元左右，在最难送的同济新村甚至超过2元。驿站开通后，同济圆通已经把单票派件成本降至1.2元。”
“原来公司每天需要42名业务员出门派件，有了驿站之后，只需要18名。这等于是节省了24个人的住宿和伙食成本，管理起来也更加轻松。”程协说。
降低成本的同时，程协发现，公司现在的散件量明显增多。目前在同济圆通，平均一个驿站每天有近30票散件，高的可达每天80票。
“开了驿站之后真的不一样了，不仅不需要业务员上门取，客户还会主动把件拿到门店来寄，”位于锦西路上的同济圆通驿站店长姚瑶说。
她之前是同济圆通的一名客服，在程协的鼓励下，承包下了一家驿驿站。她介绍，现在驿站一天有800票上下的单量，再加上40票左右上门寄递的散件，一个月能比之前做客服多赚5000元。
由于同济圆通在业务员中积极推广承包加盟驿站，不少业务员也都像姚瑶一样成功转型。同济圆通的员工稳定性有了明显提升。“原来他们都是打工的，如今他们相当于自己创业，积极性更强，有了更多的盼头，都把经营驿站当作自己的事业来做了。”
充满危机感的程协，一直在思索如何把驿站经营得更好。“接下来的一段时间，我会练好‘内功’，重点把驿站的服务水平提升上去，为旺季打好基础。”如今开了这么多驿站，程协说自己必须想得更多、更长远。
“我始终相信，快递行业终端建设是大势所趋。人是流动的，而驿站始终在那里，等于就是抢占了未来市场。”程协感慨道。
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