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　　2018年，物流领域依然热闹，快运厮杀进入白热化，战火蔓延到大票零担领域。这种喧嚣的市场环境背后，不少企业开始转型，无论是快运还是专线，都有了走差异化路线的苗头。

　　从过去一年的融资案例中，我们可以看到：医药物流、服装物流 、家居物流、汽车物流等细分领域，一批企业开始走出来，寻求规模经济的大型网络之外，也开始寻求差异化竞争的机会，专业市场似乎是一个不错的选择。

　　所有的专业化市场中，汽车物流算是一个比较大的领域。

　　1、到了拼成本的时候

　　近年来，汽车行业高速增长的红利期逐渐消退。此时，行业就必须经历一个「拼成本」的过程，不光是拼制造成本、零部件采购成本，还包括全产业链上的降本增效。

　　汽车行业属于高精尖产业。过去，国内合同物流企业的服务水准，还达不到汽车行业的运输服务要求;因此，一些主机厂便自己组织一波人马来运营，上汽安吉、长安民生等汽车物流企业应运而生。

　　而在汽车行业发展现状的倒逼下，与主机厂配套的物流企业因以服务主机厂为主，业务局限大，加上并非参与运营运输、集货、仓配等所有物流实操环节，所以从整体交易结构上来看，增加了几个层级。这势必会影响汽车物流企业的成本优势。

　　因此，去年天地华宇并入上汽物流板块，与上汽安吉物流融合，正是与主机厂配套的物流企业开始向全行业寻找规模效应的一大转变。

　　值得注意的是，过去的20多年里，国内的专业化市场也逐渐培育出一批优质的合同物流企业。随着主机厂的成本压力加大，不少企业开始借鉴欧美汽车行业的成熟经验，通循环取货模式逐步主导汽配入场物流，同时也开始尝试外包给一些专业化物流公司。诸如能运物流这样的专业化物流，因此迎来了新的机遇。

　　「一般来说，一个行业进入煎熬的过程，就离黎明不远了。」这是能运物流创始人薛民常挂嘴边的一句话。支撑这句话的，不是简单的降低成本，而是薛民的另外一句——「创造客户价值。」而这，也是能运的使命。

　　2、从成本中心到价值创造中心

　　对于上游企业来说，物流扮演的是成本中心的角色，而成本中心所得到的结果，永远是压缩成本。如何让成本中心向价值创造中心转移，这是合同物流必须要突破的宿命。这种思维，与薛民的从业经历有很大关系。成立能运之前，薛民一直扮演的是甲方角色，因此深入到客户的生产中去、为客户创造价值，也成为了能运的基因。

　　「所谓的物流品质、价格、时效，这些根本不创造客户价值，是合同的基本要素;满足这些要求是应尽的履约义务，不是加分项，而是及格项。」薛民这样说道。

　　如何让你提供的物流服务，从成本中心向价值中心转变?在薛民看来，这需要合同物流企业深入到客户的生产当中去，发现、洞察客户在价值创造方面的需求;即使不能创造价值，但至少要明白什么样的解决方案可以解决客户的真实需要。

　　对于这两种创造价值的方向，薛民举了两个例子：

　　有一次公司的一个客户选了包车。负责人就向客户询问情况，为什么要包车?是为了时效还是怕品质有问题?客户说是怕时效赶不上。了解情况之后，负责人告诉客户包车太贵，有一个三日达的产品比正常五天的产品稍贵一点，但价格远低于包车。这个过程里，能运既帮客户解决了真实需求，又帮其节省了成本，还增加了自身的利润。

　　另外一个例子是，运输过程中常会发现因客户的货物包装有问题，导致大量货物被压坏。为避免这种情况发生，能运会为客户提出包装改善建议，并列出包装改善会增加多少费用、改善后货物破损率会降低多少等，从而为客户减少损失。

　　薛民表示，实际操作过程中，类似的案例还有很多。能运会说服客户去改善一些作业流程、作业方法，从而帮助客户将大量的交接节点、人力等成本降下来。「类似这样的东西，才叫创造价值。但是你不深入到客户的价值诉求中去，就看不到这些问题，就找不到解决方案。」

　　为客户创造价值的过程中，能运的服务价格不见得上涨，但因其自身也消减了不必要的作业流程，成本降低了。薛民认为，「这才是所谓的消减全中国物流费用占 GDP 比重的有效方案。」

　　当然，这是结构性改善带来的成本改善。除此之外，合同物流也能找到集约化的路子。

　　3、走垂直化路线，从个性化中寻找规模效应

　　众所周知，合同物流是定制化的服务，尤其对于超大B的企业客户来说。客户的要求高度个性化，而物流又是一个规模效应明显的行业，解决方案的个性化与规模效应之间如何达到平衡，这是摆在合同物流企业面前的难题。

　　垂直化，是合同物流企业的一个商业策略。「想要在高度个性化的客户需求和定制化的解决方案的基础上进行成本优化，达到集约化的效果，就必须专注垂直领域，根据个性化的个例基础，在实操链条上寻求某些标准化落地的东西。」薛民表示。

　　比如能运一直专注的入场物流方面，其已沉淀了一些标准化方案。例如在集货端，通过循环取货模式，车辆到达一家零部件企业之后，一次性提走几个客户的货;一次服务多家客户，最终形成强烈的集约效应。据能运业务人员透露，在长三角区域，仅集货这一环节能运就比友商降低至少30%的成本。

　　「我们为客户提供的是包括集运仓配和循环器具集散的一揽子解决方案，整个成本优势非常明显。」薛民说。

　　但垂直化并不意味着企业没有扩张。合同物流企业的扩张方式，大概可以分为三种：第一种，同一领域扩张深度，即把某一领域的所有物流打通，叫做全产业链的服务;第二种，同一环节扩张不同行业，比如能运可以垂直拓展3C、机电、服装加工等行业的入场物流，这些行业是有一定共同点的;第三种，物理扩张，即从区域内的服务扩张到全国范围的服务。

　　能运选择什么样的方式?薛民用了排除法，「每一种扩张方式都有自己的门槛和壁垒，所以在策略选择上，我们不提供整个汽车物流全产业链的一揽子解决方案，最多发展到场内，就结束。」

　　一方面，对于主机厂客户来说，没有这么大的需求;而且如果其入场物流、场内物流、销售物流等全部由一家企业来承担，风险比较大。

　　另一方面，看似是围绕汽车物流做入场、场内、销售等全产业链的解决方案，但事实上这三大块物流各自拥有不同的行业壁垒。比如入厂物流集运仓配的所有节点、设备与销售物流不能共用，入厂物流的车辆是电动双飞翼货车，而销售物流的整车运输车辆是笼车，运输工具不能共享，产生不了集约优势。

　　因此，在薛民看来，与其打通全产业链，不如做精汽车入场物流之后，再去切入产业集群中与汽车物流的地域分布特点相似的某些行业，做这些行业的入场物流。

　　但中国的产业集群是高度集中的，所以从商业模式上来说，扩张入场物流的前期首先要进行地域上的全网复制。这也是能运去年拿到德邦快递、钟鼎资本的战略投资后要做的事，但扩张不是全部。

　　4、「钱要花在壁垒上」

　　谈及融资，薛民告诉运联传媒:「我们投资人不止一次说过，你们的钱花得太慢了。」花钱对于专注于做成本优化的人来说，或许是件比较困难的事情，因为「钱，一定要花在壁垒上。」

　　对于构筑壁垒，德邦快递、钟鼎资本这两大投资方在战略、技术、人才、资源等方面都具有巨大优势。因此，此轮融资后，能运主要做了以下几件事：

　　第一，物理扩张。2018年，能运新增了6家分公司;2019年，其要将全国42个核心节点城市布局完毕。

　　第二，专业方面的梳理。合同物流的专业度高，尤其是组织架构、作业流程的精益化管理是非常有技术含量的，能运将这些按照精益思维进行了全链条的优化。

　　第三，组织能力建设。合同物流领域，尤其入场物流这样高度协同的领域，其他模式很难完成好一整套 KPI，因此能运坚持走直营化模式。而直营模式下，包括企业价值观、企业文化建设、组织架构设计等的组织能力建设就显得非常重要。基本功做扎实了，才能支撑高度发展。

　　第四，专业化人才队伍建设。在薛民看来，专业化的人才是资源更是战略;行业内的人才就那么多，抢一个少一个，因此这些核心资源是必须要抢的。据了解，去年一年加今年前三个月，能运人才队伍不仅员工数量翻了一番，并且团队越来越年轻化，核心高管平均年龄不到30岁。

　　第五，数字化改造。薛民意识到，以目前能运的体量，想要为给客户创造更大的价值，成本上有质的突破，就必须从原来的系统化向数字化转变。因此，能运内部提出一个口号叫「数字化全链路」，即每一个实操节点都要数字化。

　　所有这些投入取得的效果，都体现在了能运的客户体验中;而客户体验是有惯性的，能运也渐渐在此过程中打出了一套行业标准。

　　薛民说:「说是烧钱，实际上我们是在构筑壁垒，设立更高的行业标准，后来者想要杀入能运所在的领域，那么我们走过的路、踩过的坑、花掉的钱，一个也绕不掉。」