根据公开资料显示，怡亚通成立于1997年，是我国第一家上市供应链服务企业。怡亚通主要为不同产业链的品牌商及终端门店等提供全程供应链整合服务。截至目前，平台聚集了100余家世界500强企业资源，供应链业务覆盖全国270余个城市及超过150万家终端商店。2016年度，怡亚通业务量为753.49亿元，营业总收入为582.91亿元。

　　周国辉表示，产业供应链有“一个观念，三大思维”。一个观念是指，产业供应链自力更生的时代已经过去，目前是整合的时代。三大思维则分别是：第一，优势思维。通过整合别人的优势，变成为自己的优势；第二，竞争力思维。专注自身的核心业务，非核心业务外包，从而提升自己的核心竞争力；第三，协同创新思维。与合作伙伴持续的协同创新，实现产业的发展。

　　在演讲结束后，周国辉也与亿邦动力网与聊了聊他们的供应链生态计划。

　　周国辉表示，怡亚通新流通商业模式的核心是“供应链+互联网”。怡亚通要做的，就是搭建一个通用标准的互联网平台链接每一个商店，为大卖场、小区超市等终端门店提供供应链金融、互联网化、大数据等全链条的服务支持。

　　据悉，目前怡亚通正在贵州、广东、浙江等省份进行试点，通过预计6月份将正式在全国推广。

　　而在此之前，怡亚通经历了三次大的转型。

　　2003年，怡亚通与思科的合作开启了承接非核心业务外包市场，怡亚通转型供应链服务商；2010年，其深度供应链核心项目380平台试点正式启动，开始瞄向中国流通市场；2015年，正式启动供应链生态圈战略，试图搭建O2O供应链生态圈。

　　周国辉向亿邦动力网表示，在最初的分销商角色中，怡亚通争取的核心是服务费。转为平台商之后，转型的核心是给商家提供互联网化服务。而现今的供应链生态，则是在服务的基础上加上营销业务。此外，在这个过程中，商品定价权也由代理商转向品牌商本身。

　　“现在的代理也在转型。互联网时代信息很透明，‘低买高卖’很难实现。现今，商店商品价格不是平台、商店来定，而应该是厂家来定。厂家要管理其价格体系，所以我们做完服务以后收服务费。”周国辉说道。

　　除了角色的转变，怡亚通的组织架构也进行了调整。

　　根据怡亚通2016年报显示，怡亚通计划在2017年开年将业务组织管理架构由原来的广度供应链、深度供应链、全球采购及产品整合、供应链金融、互联网供应链等五大业务集群调整为广度平台、380分销平台、全球采购平台、物流平台、宇商金控平台、380金服平台、品牌服务平台、资本服务平台、星链互联网平台等十大业务平台。

　　但周国辉表示，目前最新已调整为十二大业务平台，调整的核心是“纵向专业化，横向一体化”。周国辉认为，企业的发展分游击队作战时代、创始人带领团队冲锋作战时代、兵团作战时代以及精细化管理时代等四个阶段，而怡亚通目前正处于兵团作战时代，需要通过十二大平台协同作战的方式搭建生态圈。

　　在2017年怡亚通各平台经营计划中，推进“三合”战略（项目整合、文化融合、业务联合）是其尤为重要的一步。2017年，怡亚通计划新增合伙人公司达到100家，新增覆盖城市超过60个。这一启动近两年的合伙人计划模式为注册怡亚通商业生态股份有限公司的形式存在，怡亚通控股，合伙人及核心团队占有相应股份，承接O2O金融服务、传媒、增值服务等创新业务。最初预计覆盖500万家门店，形成国内中小零售门店的“终端联盟”。

　　据周国辉表示，这一模式在2009年便已经以自己开店的方式做了尝试，结果却失败了。怡亚通整合地方经销商的做法是控股他们，怡亚通控股60%为主，最终形成利益、事业以及资本共同体，共同为推动中国流通业变革做出一定力量。

　　对于经销商而言，参与合伙人计划或许也将带来角色的转变，即从“小老板”转变为“职业经理人”。但周国辉认为，合伙人仍是“老板”，整合以后，经销商仍负责原有的业务，怡亚通负责整合资源的支持。

　　“我们要一起做大做强，但也要有规矩。哪些规矩你来定，哪些要给总部汇报，哪些要总部决策的，有这一种规矩我们才有合作基础。”周国辉说道。

　　事实上，除了怡亚通，线上巨头也在整合B端。诸如阿里提出的新零售计划以及京东的新通路计划等。线下的落地成为不少线上巨头未来发展的一个重要方向。

　　周国辉认为，对于他们而言，这种整合并不容易操作。因为他们的DNA是电商，核心是“APP+流量”，但是B2B不仅是APP就可以解决的。做服务实际有物流、熵流、信息流、资金流、服务流等五个流服务。其次，服务包括营销还有很多综合服务。

　　“每一个企业都有他的特殊性，每个企业都有亮点和战略取向，线上巨头来了影响会不会影响？一定会有影响。很多人说阿里来了，终端通过来，我们完蛋了，但是我们不会。”