爬行动物里，蜥蜴温顺、不具攻击性，然而，鳄鱼却生性凶悍、脾气暴躁。成年的鳄鱼几乎不存在天敌。可在产卵期，即使鳄鱼将蛋掩埋在泥土和枯草中，还是防不了平日里不是对手的蜥蜴下手。
曾几何时，在公众舞台上王兴以“温良”形象示人，近来却平添了几分当仁不让的气质。
近期，美团点评动作频频，4月中旬美团点评刚刚宣布进军民宿业务，推出“榛果民宿”APP，紧接着在下旬，便又把酒旅业务推进一程，“美团旅行”问世，至此，美团点评酒旅事业群终于在旅游市场的对抗中有了自己的官宣品牌。
时间线拉长到今年年初，美团点评进行新一轮的组织架构调整，其中美团平台和酒旅事业群合并，美团“酒旅”这驾马车日益壮大。2月份，美团酒旅不断深化布局海外事业，同时，“美团打车”服务在南京试水。
一些分析人事表示看不懂王兴的下半场，美团触达的业务板块均有劲敌环伺。
然而，王兴眼里盯着的鳄鱼蛋也不少。
撒网布局的逻辑
在过去不到5个月的时间里，以团购起家的美团，先后进入了网约车、在线短租、在线旅游等行业，一系列的动作看起来眼花缭乱。
此前，美团横向连接团购，纵向打通餐饮、外卖、酒店、住宿等业务，高频刚需的餐饮生活服务成就了美团，使其在合并大众点评后有了开撕阿里的勇气。不委身巨头，要独立自强，美团于去年以13亿收购钱袋宝，解决了平台自身支付的问题，王兴一门心思要打造自我的O2O生态闭环。
移动互联网流量红利消尽，“下半场”理论给王兴打上浓墨重彩的一笔。
日前，王兴再次阐释“上天入地全球化”的下半场，又再次刷屏。从全球化的维度上跻身TMD新四极的今日头条、滴滴出行似乎走在了前面。今年3月，美团外卖日订单量超过千万，平台用户数达6亿，而“入地”是美团点评下半场的法门，做深业务做大平台是下半场的路径选择。
“大平台+多业务”是王兴期盼的协同优势。从高频的“吃喝”场景切入，串联“住行娱”场景，通过发挥用户平台和业务的协同联动，打通O2O的价值链。
于是，王兴一直强调把餐饮业务做深、做透，从营销、配送、IT系统、供应链、金融等多角度全方位服务餐饮行业，业务一手抓C端用户的体验，一手向B端赋能，用户端不断提高消费者的体验，不过深耕B端这条路，对产品和运营的要求极高，对底层产品和技术也是重要考验。
不难看出，美团撒网布局的逻辑。
在投资逻辑上也一脉相承。今年2月份，王兴刚刚对外宣布成立美团点评产业基金，以美团点评作为基石投资人，该基金将主要专注于大消费领域C轮以前的项目投资，投资方向为To B及To C的双向投资，具体包括餐饮、零售、及酒店旅游、休闲娱乐等本地生活服务领域。
地歌网采访一位资深互联网分析人士，他表示，不管是在上半场还是下半场，平台发展到一定阶段，其实最终选择殊途同归。点对点的切入，面对面的布局，甚至是系统对系统的对抗已经成为活下来的能力。
美团点评从餐饮切入，在酒旅业务上夯实低星的同时冲高星市场，经过四年的发展，形成住宿、境内度假、境外度假、大交通的业务板块，包括今年以来的一些进军，冲击打车服务、在线旅行业务、短宿等都从系统的角度来构建和完善生态，给用户和股东带来价值，甚至为互联网行业树立标杆。
互联网媒体人秦朔提到过，生活场景越多用户数据越多，就越能进行用户的交叉分析，当用户从一个点变成一个面和一个立体，不仅可以为用户提供精准化推荐服务和节省时间成本，还能为商家精准化提供流量。
这就是美团点评的下半场。
下半场更多的状态是存量的PK，早期平台累计一切自语昂，要不断的地垂直深耕，生态的PK则需围绕核心优势进行多元化布局，要串联起来形成共振。有分析人士认为，美团勾连“吃住行娱”多场景，实现用户价值。
八年之考
美团发展进入第八年，从目前美团一系列的布局来看，王兴要做千亿级的决心似乎从未动摇过。然而，知易行难。
在生活服务领域，美团有外卖，饿了么、百度外卖却尾随其后，团购业务上还巨头加持的口碑和糯米，美团的酒旅业务上面临的强敌是在OTA领域侵浸了十几年的携程以及靠技术取胜的去哪儿，刚刚切入市场的美团在线短租业务要爱彼迎、小猪短租、途家一决高下，出行领域自不用说，虽然程维和王兴是相识多年的老友，但对于滴滴的体量来讲，美团的打车服务似乎小巫见大巫。
毫无悬念，王兴的下半场进入了炮火依旧轰鸣的战场。
外卖便是美团点评的一场大考。一位企业家接受曾对地歌网提到，一个企业商业模式最好、最有力的证明便是盈利。然而，离王兴预计的外卖烧钱模式的结束还有4个月。哪怕是预言成真，外卖大考还有一段时间。
外卖砸钱主要有两个方面，一是平台补贴，二是骑手成本。
美团点评今年3月份，美团点评日订单量超过1000万单，按每单补贴1元计算，一年至少需要烧掉36亿元。在骑手薪资上也有一笔账要算，美团点评数据显示，活跃配送骑手超过30万人，其中自营配送人员约2.2万人，若按底薪2500元每月计算，加上每单配送的提成，骑手每月到手工资约为6000元，加上五险一金，每年自营配送人员的薪资达22.44亿元。
把外部骑手考虑在内，有媒体做过类似的计算，不缴纳五险一金，按每单支出10元，每天20单/人，月平均工资6000元，每年薪资达200亿元。
据一位不愿意透露姓名的美团内部员工说，美团的餐饮平台整体来讲是挣钱的，其酒旅业务也过得去，只是所有业务的营收，包括融资在内，都用于支持外卖业务。因此，在业界，有分析人士称美团点评的战略扩张相当盲目。
截止目前，美团也经历了变相裁员和资金链断裂的风波。
这些都是美团点评进入第八年面临的严峻考验。不过，外卖业务进入盈利期其势能也不可估量。按目前的体量，假设每单盈利1元来计算，美团点评一年便可盈利36亿，之前烧钱的价值凸显。
对于王兴来讲，他似乎并不畏惧。
经历百团大战，美团占据了山头。在滴滴与快的、58与赶集合并的年岁，资本遇冷O2O变现压力大。在疯狂的补贴、地推和融资烧钱模式下，美团与大众点评也未能免俗，终究逃不开牵手换规模的生存之路，150亿估值俨然成为O2O市场最大的独角兽。
时隔一年，新美大虽未能如愿成为O2O市场的霸主。
在合并的一年多时间里，美团点评进行过四次结构调整。从另一个侧面可看出，美团点评勇于做出改变。
此前美团的T型战略，从团购横穿餐饮、外卖、酒店、旅行、电影等行业，以佣金为收入来源，眼下，它的重心还是聚焦在高频的餐饮业务上。而点评的优势在于12年来沉淀的用户评价数据，以广告收入为主要来源。美团和大众点评业务重合度最大是到店餐饮业务，合并路上见招拆招，尝试做数据去重、整合、重新打通。
最终，美团点评合并的直接结果便是下半场只剩下王兴。团购模式已死，可以说美团点评合并后，点评的创新几乎被美团泯灭。
T型战略并未出现多线业务的协同效应，团购几乎销声匿迹，美团在外卖、酒店、电影等垂直领域均遭到对手狙击。
去年7月，美团点评原有的到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台三个事业群被合并到全新的“餐饮平台”，如此一来，美团点评完成餐饮、到店综合、酒旅三驾马车的战略布局。
今年月初，三驾马车战略不断的升级，美团平台与酒旅事业群合并，成立美团平台及酒旅业务事业群，大众点评平台与到店综合事业群合并，成立点评平台及综合业务事业群。从T型战略到三驾马车战略转变，不难看出，美团点评不断地试图整合资源，打造每个业务板块的协同及核心竞争力。
从团队来看，经历过校内网、饭否的两次创业经历，进入八年之考，这支团队裹挟者一份坚持的同时，也透露出一种初生牛犊不怕虎的状态。
商业模式加上团队逻辑都行得通，剩下的就是美团点评自证的最后坚持。
