虽然80%以上的专线虽然都已升级为“**物流有限公司”“**供应链管理”，但仔细考究发现，家族式的搬运，亲朋式的联合，单点单线式的运输仍是物流专线运作的基本特点，这就是个体经营户，物流服务经营商，而不是真正意义上的企业。

　　传统的物流专线一直是物流行业不可或缺的群体之一，他们兢兢业业、如履薄冰，承接着物流行业最底层、最脏最累、最有价值的社会分工；他们辛辛苦苦、努力奋斗，面对着社会五花八门的物流服务需求；他们靠劳动和汗水取得自己应有的收入。这一群体不昧良心、任劳任怨、实干而充满精力，努力充当着自己的角色。

　　物流专线重视业务。因为业务才是其发展的主要利润来源，但是行业类类似的专线那么多，难以生存

　　一个城市到另一个城市几十个上百的专线，还有专车、配送车、大公司分支机构、专业用车等等，竟争是如此的激烈。于是，他们寻找到一种以为可以致胜的方法，就是不断的压缩成本、稳定报价、强制提升服务手段，甚至低价竞争，以牺牲自我价值、员工价值、拓展业务时间、抵押大量资金作为代价，换取业务空间和业务量，达到收入稳定。

　　物流专线重视短期收入。以短期的收入和意识，不断强化经营门市，而忽略了员工素质提升、门面卫生及形象管理；使用老化或过期车辆运输，忽略安全措施和安全意识培养。

　　物流专线的利润分配无规划。因收入的增长和利润的提升，各专线人员在很短时间内就追求自我形象膨胀，进出高档消费场所、追求富人生活圈，追求体面，投入房产、高档消费品的购置，甚至不惜挪用业务资金，导致债务连连，破产倒闭。

　　业务资金长期质押。包括三方厂家业务质押保证金和结算周期长、物流长线线路合同期运费结算长等，物流专线垫资量大，且存在着结不到款、结款难、扣款多等情况，基本等同于拿自己的钱做别人的事自己买单，且提供大量资金给他人融资升级。

　　人员流动频繁。有一个研究表明，人员的流失取决于两个方面，第一、长期得不到提升，无发展价值，这里的提升包括个人素质个人能力的提升，也包括个人收入、个人价值的提升。第二、公司规模式和发展理念的不同。

　　物流专线长期处于低端、平稳的经营状况，所有参与人员基本承担操作的功能，当专线不能扩大、平台不能延长、工资不能上涨、素质和影响力不能升华的时候，更多的管理者还采取盘剥员工待遇、强制绩效考核、取消员工培训等多种方式压榨员工剩余价值，又如何能留住员工。

　　物流专线没的安全感。80%以上物流专线只有一条线路，一般人就总以为业务不足时线路多了更容易损耗。但是不然，举个例子，大城市里，没丢过自行车的人很少，但丢过汽车的人倒是不多。

　　丢一辆汽车就是大事，就得惊动很多人，最后没准就破了案，就算找不回来，损失还有保险公司担着，也伤不了他多少筋骨。可丢一辆自行车，谁管！对于物流专线来说，一辆自行车/一个破三轮也是一笔不小的财富呀！所以物流专线都很少有安全感，认为只有业务多才是王道，业务一低就十分的焦虑。但从不考虑，业务量的大小是与经营的范围成正比的，社会分配你再多的资源，你扪心自问一下，你的经营部承受得了么？

　　所以，物流专线不要老认为只有业务才是王道，业务是发展的唯一基石，要放开思维局限，提高全局意识，优化发展方向，努力抓住自己的资源和来之不易的财富或资金，考虑长期的进步。

　　零担专线一直是物流行业的生力军，这一点不可否认。这个庞大的团队支撑着物流货物的运输、配送、仓储，渗透到经济发展的方方面面，占据着物流领域80%的市场份额，无所不能，却千奇百怪。

　　为什么用到“千奇百怪”四个字？不去关注业态的对比，不去进行模式的探讨，减少所谓规模崇拜，再去看物流专线，是不是千奇百怪？？因为业态是一样的，模式是一样的，规模也是一样的嘛。但是，人不一样啊，理念不一样啊，所以提供的服务也不一样嘛。

　　本文要说的“标准的构建”，就是与人有关系的。

　　传统的物流专线，它不是企业，而是私人运输，个体经营户。这样的所谓企业，具有很明显的个人色彩。领头人的意识和形态，决定了专线的配置、操作的规范、服务的手段以及业务的结构。

　　所以标准的构建，首先是要“追根溯源”。我们以前分析过，领头人的来源无非四种：第一、混社会的帮派（更多的是黑派哈）。第二、个体司机、码头等搬运装卸工。第三、生产或销售企业物流部人员。第四、经大型零担企业、第三方物流公司培养后的创业的知识型物流管理人员。

　　粗犷型大多是原来的帮派、搬运工等领头人专线，这种专线负责人相对来讲年龄大，经营时间长，品牌意识不足，但大方、重承诺，做事干净利落，为义气型操作团队。

　　细腻型多数为原部分司机和企业物流人转型领头，这种专线团队有一套简单的标准，但没有细化，业务局限于几个或多数几个合作的老客户和一定的产品领域，服务做得很细，但只能满足部分的物流需求。

　　标准型专线一般由大企业出来的创业青年领头，包括部分粗犷型专线二代领头人，他们学习能力强，操作管理和门面设置等相对规范，且使用系统操作，重视服务标准和流程，但因规模和环境影响，仍然很难找到发展的方向和扩张的势力。

　　首先要找准自己专线的位置，定位很关键。只有定位准确了，才能针对定位去进行对应的标准构建，而不是千篇一律的套用其他公司其他企业的标准就叫标准构建，这反而是一种对自己线路的不负责任，多数专线的改革就死在不符合自己实际情况的标准化上。

　　第二步就是从哪些方面入手进行标准构建了。粗犷型专线标准构建的三个方面：一、引入人才。二、门店管理。三、客户服务。细腻型专线标准构建的三个方面：一、货源结构。二、装卸货物。三、时效承诺。标准型专线标准构建的三个方面：一、人才梯队。二、品牌和规模。三、绩效管理。

　　具体内容不再细分，因为标准构建在于符合自身发展需要和客户需求，但不管如何，构建标准的目标是一致的，所以下面就分析一下构建标准的主要目标。

　　构建标准的主要目标在三个方面：

　　第一、有助于客户。

　　首先要永远记住，我们构建标准体系是以客户，即业务来源、衣食父母的需求而来的，这样的标准体系才是专线发展成真正企业的必需努力方向。

　　第二、有助于自身。

　　标准化以后，领头人可以放心发展壮大，走自由之路。

　　第三、有助于供应链。

　　物流不是一条专线的事，也不是一个环节的事，而是从货物生产开始到消费结束的整个过程，所以不要局限于专线的一个领域，而是所有的环节，只有专线的环节标准化后才有可能符合物流的发展需求。是整合和壮大，提升品牌还是要怎么样，都能迅速融入，达到目标。