走上精益之路的生产商会获得巨大回报，这些回报应该清晰地体现在净利润上。降低库存投资，提高顾客满意度，减少供应商管理工作，这些都是公司在利用合适的企业应用来精益化其供应链时能实际期望实现的回报。

　　中国制造面临人力成本上涨这一大难题，其中的解决方案之一就是管理的精益化。这是在管理能力上的“转型升级”。

　　供应链环境的精益关乎对采购、生产、配送和订单处理的全盘考虑。因此，必须采用一定水平的企业技术，用全局的观点看待组织，而不能将组织视为一个个功能孤岛。

　　但是，在用技术促成精益供应链之前，生产管理者必须首先学会用精益供应链的观点考虑问题。下面四个技巧能帮助他们在生产运营中实现精益供应链改进。

　　1、解决生产效率和客户服务之间的冲突。

　　在精益供应链领域，我曾接触过一家油漆涂料生产商。在实施了新企业应用之后，这家公司想要利用新应用带来的运营可视性来实施一个精益供应链项目。这家公司发现，在让组织实现精益之前，必须对现有运营和流程的现状有清楚的认识，然后才能对流程变化做出决策，并对这些变化在多大程度上减少了非增值性工作进行衡量。

　　因此，与大多数生产商一样，这家公司很快面临了生产高效与快速反应客户需求这两个要求之间的冲突。生产部门定下的计划总是用大批量生产保证效率最大化，这实现了原材料的高效购买以及机器准备时间、生产人员和其他成本的最大化收益。大批量生产就是最大程度减少单位产品生产成本的最佳方式。

　　单位产品的成本低廉固然吸引人，但与销售部门的目标有冲突。生产部门的评估奖励是基于效率的，而销售部门的评估奖励却是基于客户服务的，客户服务反过来又会带来营收和佣金的增加。如果生产部门把生产能力用于生产大批量产品，而这样的产品不能立即与客户需求联系起来，客户需求就很难得到满足，因为这些需求在一年中会变化和波动。客户需要的产品可能无库存现货，也可能由于批量生产计划占用了立即生产能力而无法被列入生产计划中。而且，大批量生产还意味着在实现营收之前，大量资金在很长时间内都会被成品库存所占用。

　　在食品、饮料和其他加工行业中，这样的大批量生产还可能导致产品损耗，因为原材料和成品的有效生命都在货架上消耗掉了。

　　基于以上考虑，这家油漆生产商做出了减少量产规模的决定。接下来，生产部门不能单方面对生产规模和生产计划做出决策，从而绕开其只关注生产效率的自然趋势。相反，该部门现在只能根据针对一个时间段做出的销售预测进行生产，这意味着每个产品的生产频率将会增高，每个生产批次的规模也会相应减小。为了鼓励这种做法，还可以引入其他更全面的、基于客户服务水平和库存周转的衡量指标和关键绩效指标，而不是只采用产出这一项指标来评价生产部门。

　　有许多理论体系关注生产与销售预测之间的联系，销售和运营规划就是其中之一。把生产计划与短期销售预测相结合，就能实现生产的产品与客户实际所需相符，从而改进客户服务，提高客户响应能力。库存水平将与库存周转同比下降。在供应链上的运转速度越快，库存周转率越高，在任意时刻库存占用的资金就越少。同时，原材料在供应链中流动越快，原材料过时或过期的情况就会越少。

　　2、把系统扩展到供应商。

　　一旦生产计划与需求相一致的基本问题得到解决，提高供应链效率的最大瓶颈就是内部计划流程和外部供应商流程相分离。主要原始设备制造商的供应厂商都知道，大型制造商正在努力消除这个瓶颈。他们常常与供应商积极合作，帮助供应商提高响应能力。

　　技术可以在摆脱这个束缚方面发挥关键作用。对这家油漆涂料生产商来说，他们的主要瓶颈之一是包装。他们外包了产品的包装罐印刷，这就意味着供应商在知道需要罐装的确切产品数量之前，无法最终决定自己的包装罐印刷生产计划。结果，产品包装比产品本身的生产还要花费更长的时间。尽管包装的成本与产品相比很低，但包装供应的计划仍然是生产计划中最关键也最困难的部分之一。

　　解决方法是设置一个供应商入口，让包装厂商和其他供应商能够通过这个入口看到生产计划，从而相应地准备他们自己的生产计划。这就减少了与供应链伙伴实时对接所需的许多手工和行政工作，杜绝了所有手工干预和行政延迟。这种性质的入口还能提供更长时间的生产预测，使厂商能够根据预测的需求管理自己的库存，计划自己的生产能力。

　　3、运行平行的制造资源规划流程（MRP）。

　　这实际上是要求把投入生产的时间延迟到需求已可见、已确知或已确定时。这个必须在组织内部发生的基本范式转变经常被许多公司忽略。

　　例如，许多公司只有一个MRP流程。一些公司采用备货型生产，而公司高管也感到这个单一的企业系统足够满足其需要。如果制造商的所有产品都有稳定、可预测的需求，这种态度固然可行。但现实中，平稳的需求对大多数生产商来说都是奢侈品。相反，帕累托定律在这里得到体现。20%的产品有稳定需求，可以高效大量生产。而另外80%的产品订|购频率较低，因此需要在公司的流程、系统和计划中被区别对待。

　　这就是为什么几乎每一个备货型生产商都应该运行多个生产模式的原因。大多数备货型生产商都会从一个平行的订货生产系统获益。大量产品在订货生产模式下会得到更有效的处理，从而避免这类产品的库存堆积，腾出资金和生产能力给其他产品，同时又不会牺牲及时响应和客户服务。通过不断分析需求类型和库存周转，生产延迟点可以随着时间推移而变化，获得效率和需求响应之间的最佳平衡。

　　一个灵活的现代企业应用将包括所有处理这些多模式的必要工具。除了确保他们有合适的使能技术之外，制造商们还需要认真分析成品的需求类型，将其分为备货型和订货型生产。

　　4、熟练掌握需求预测流程。

　　太多公司未能给予需求预测以应有的关注，这常常导致精益供应链项目的消亡，即使是最激进的项目也难以幸免。需求预测越准确，就越能向市场供应市场所需。反过来，把精益供应链项目建立在不准确的需求预测之上，就像在流沙上建城堡一样。

　　如果能提高需求预测的准确性，就能在减少库存的同时提高客户服务水平。很遗憾，大部分公司都把需求预测的责任分配到了多个不同的部门。

　　有时这个流程是销售部门的责任，导致预测常常会过于乐观，因为乐观是销售部门的普遍情绪，而且这个部门又想避免因库存缺货而辜负客户的期望。最终，没有人会专门对预测的准确性负责，部分原因也许是公司缺乏合适的工具来进行准确预测。于是，这样关键的角色在许多企业中最终得不到落实，也就不足为奇了。制造型企业必须把需求预测指定给公司内一个单独的部门，这个部门应比销售、生产或其他具体部门更善于从全局角度考虑问题。