华为是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，2005年11月成为世界电信巨头沃达丰全球优选供应商，2005年华为3次登上Frost & Sullivan 亚太地区技术大奖的领奖台，获得“年度无线设备供应商”、“年度NGN设备供应商”和“年度光网络供应商”3项大奖。华为还赢得了“2005年度无线设备最佳供应商”的荣誉。
在电信设备的采购者眼里，华为是一个优秀的供应商，那么，华为对它的供应商有什么要求呢？
一、苛刻的供应商要求
华为对每一家供应商都要求：为了相应顾客的需求，必须使你的管理更高效，你的生产组织更灵活、伸缩性更大。
例如，华为会尽量减少自己的库存但要求供货商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易，这些要求不仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商，在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改编很值得。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。
2005年，正是这数百家华为供应商组成的产业生态体系，支撑着华为86亿美元的全球合同销售额，并且还在继续支持后者在未来达到30%以上的年增长目标。
2006年2月，华为与全球最大移动通信运营商沃达丰签订了至少5年的手机采购协议，华为将为沃达丰在其运营的21个国家的市场上提供定制的WCDMA手机。这是华为3G手机首次进入欧洲主流移动运营商的手机采购范围。4月，华为进入英国电信的评估，花费了数以亿元计的资金来优化自身的管理与服务，并对自己的供应商。
显然，华为希望其供应商也能像它对待客户那样：重视成本和研发，并因客户的需求改编自己的管理和服务。这样的事情的确在发生：那些与华为合作多年的供应商。混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂感情，似乎已变成了另一个“小华为”——迅速反应、注重质量、对价格敏感，并保持低调神秘。
二、供应商眼中的华为
成为华为的供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是：当时的法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但更快、更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华为提出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入NEUF的六大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。
华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。
多年来，华为给其供应商留下的印象主要有两方面。
1.采购管理专业
华为的采购都是通过招标进行的，在供应链管理内部专设采购专家团机构，负责评估供应商的资质和产品质量。它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，又能确定采购份额，而一般的采购人员更多只是负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。
这其实符合这些供应商们的期望。他们可以忍受无休止的砍价，可以忍受更激烈的恶性竞争，也可以忍受华为哪怕是千奇百怪的诸多要求，但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛，规则公开透明，这样至少结果是相对公平的。
2.付款及时
国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员，如果供应商没有着急到要打官司的程度，就可以先拖着不付钱。
“最好的客户不一定要给现款，但是付款要及时准确。”一位华为的供应商说，他宁可跟华为这样说话算话的客户以90天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟华为合作，原因就是“我们和华为在谈判时无论怎样争执，一旦谈妥，华为的结算一般都非常及时准确”。在与华为合作之前，他曾经与其他的厂商合作过，却发现自己总是要被迫去“搞定”该企业财务部里的某个关键人物。
上述亮点保证了华为供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于：华为从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里权限过大。
