高库存已经成为我国服装行业一个老大难问题。高库存不仅阻碍了服装产品的更新速度，也使得服装企业盈利水平严重下滑，并且还极有可能引发服装企业的资金链危机。换句话说，服装企业的高库存即是高风险隐患。随着服装行业增速放缓，纺织厂谨慎下单、销售市场谨慎补货、消费者谨慎买单，致使高库存风险不断困扰着服装行业。

　　服装是快消品，季节性强、变化快，服装企业通常需要一定量的库存，才能维持正常生产、销售等经营活动。在正常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而我国的服装企业平均库存率为40%至50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。

　　国际快时尚品牌强势入侵，传统时尚休闲品牌面临着消费群体流失、库存积压、资金周转、策略转型等多重考验。一系列数据表明，国内服装企业整体“沦陷”，关店潮的阴霾环绕。根据财报数据披露，班尼路内地门店数量从上一财年的3820家缩减了388至3432间，关闭了388家门店。截至2014年年底，真维斯中国内地关闭了213家门店，佐丹奴关闭了190间。2013年，美特斯邦威关闭门店200多家，森马则关闭了700多家门店。除了时尚品牌外，中国男装品牌门店关闭脚步也在加快。根据财报披露，七匹狼2014年上半年门店总数净关闭347家。截至2014年上半年，卡奴迪路2014年6月30日关闭门面店53家，九牧王关闭73家，希努尔关闭46家。

　　而以李宁、安踏、匹克、361为代表的中国运动品牌，早在几年前就已提前一步经历过关店大潮的洗礼。据财报显示，截至2014年年底，匹克的授权经营零售网点数目减少了471家、361关店数量达到了783家、安踏也关掉了318家店。

　　相比班尼路等时尚休闲品牌的节节败退，优衣库、ZARA、H&M等国际快时尚品牌却在内地大肆扩张。数据显示，四大“快时尚”品牌在中国的门店平均不到两天半的时间就开出一家。2014年快时尚品牌在中国共新开门店274家，其中在广州开店14家。目前广州已拥有13家优衣库、9家H&M门店。

　　此前中国服装业市场供不应求，导致新品牌大量出现。但如今面临服装产业链产能过剩、库存过高、国际品牌入驻、电商冲击明显等一系列问题，与此同时实体店销量锐减，店铺租金上涨、人工成本一路走高，利润空间也在不断被压缩。

　　产能过剩，消费疲软。服装企业对市场的预测信息和实际情况不符，对市场形势判断过于乐观，进而盲目扩张开店。当市场消费趋缓，国际市场动荡不安致使外销受阻，国内市场疲软影响内销不旺之时，就形成产能过剩，同时ZARA和H&M等国际快时尚品牌对国内服装品牌形成极大压力，造成销售大量下滑，库存积压。

　　服装品牌同质化。服装设计师对流行趋势预测不准确，没能抓住当下新消费形态。市场在变化，消费者的喜好也在变化，在品牌高度同质化的时代，消费者心理发生了变化，更加关注购物体验和个性化的设计，而服装企业品牌定位不清晰，产品同质化现象严重，缺乏核心研发技术，设计理念不能满足消费者和市场需求，在设计环节就产生了库存。

　　服装行业经营模式粗放。多数服装企业在销售渠道中普遍采取提前订货的形式，即“服装生产商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。

　　供应链管理环节协同不力。因为服装企业的供应链管理环节协同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各区域之间的产品调度和物流配送慢，导致存货周转率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中国服装的平均存货周转天数为185天，不能及时满足市场的需求变化，导致库存量越来越大。

　　终端管理不精细。服装企业缺乏对整个终端系统的管理，缺乏对数据收集、分析的能力。终端陈列不当，销售技能不强、销售连带率低、VIP销售占比过低。以女装为例，大部分的终端销售平均连带率在1.2~1.6之间，而行业领先的企业已经普遍在2.2~3之间，服装企业的终端销售环节管理不精细就产生了大量直接的库存。

　　高库存的产生是一个系统的问题，解决高库存问题需要从引发库存的根源做起。服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，每个环节对时间的要求都非常严格，且只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存。高库存问题的根源在于服装产品反应速度赶不上消费者的变化速度，服装企业缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。

　　因此，服装企业必须树立系统思维，构建快速价值链的库存管理体系，提高快速反应能力，从根本上解决高库存问题。具体来说如下：

　　一是定义商品企划，C2B预售。解决高库存首先从定义商品企划开始，即找准服装品牌定位，建立有效的信息搜集和传递体系，准确把握市场需求的变化规律，关注消费市场的流行趋势、款式的流行趋势、色系的流行趋势、工艺的流行趋势，根据市场数据进行分析和研究，定义服装的品牌、品类、风格、主题、价格带等商品结构，优化配置价值链，加快响应速度以适应市场变化。

　　减少服装库存实际上等同于少生产不适销对路的产品，服装企业应提高预测的准确性，在品牌差异化上下功夫，明显差异化特色，从“大主题”到“深品类”，从原材料到产品色彩和款式创新，在设计过程中，设计同一款面料可做几款衣服，多款少量，注意在不同款式之间平衡原辅料的应用，形成系列风格。服装企业可采用C2B预售制，利用互联网将部分重要产品转向网上的渠道，个性化定制，如一件新品服装先打样，出样衣，然后展示，在短时间内汇集消费需求，预先拿到订单后再组织批量生产。C2B预售制的实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平。（董鹏系卡斯塔集团战略研究员，李卫华系现代流通研究所所长）（未完待续）