用飞机运快件

　　成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。

　　2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。

　　疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

　　据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

　　用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

　　不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

　　凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。

　　在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。

　　更大的轮盘赌局

　　完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。

　　从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。

　　2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

　　在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。

　　华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80%的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。

　　据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。

　　与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。

　　表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。

　　“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。

　　眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50%的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！

　　一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”

　　新探险

　　2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。

　　同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。

　　更大的计划正在酝酿之中

　　记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。

　　在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。

　　“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。

　　直营快递大军走向何方

　　顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。

　　从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。

　　这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。

　　对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。

　　王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。

　　2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。

　　2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。

　　这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！

　　直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。

　　这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。

　　2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。