长安汽车的前身是上海松江洋炮局，由清朝洋务运动发起人李鸿章创建，后搬迁到南京改名为金陵兵工厂；1937年，抗日战争爆发后，西迁到重庆，改名为二十一兵工厂；1951年改名为长安机器制造厂，1994年成立长安汽车有限责任公司，并于1996年在深交所上市。可以说长安汽车，长安是中国近代最早的工业企业之一。

　　长安最早与汽车结缘是在1958年，生产出了中国第一辆吉普车，并参加了国庆十周年的阅兵仪式，后来根据国家的统一的安排，将全部技术资料转移给了北京汽车制造厂，也就是北京吉普。长安正式进入汽车领域是在1984年，与铃木公司开展经贸合作，生产出了中国第一辆微型汽车。长安汽车始终坚持自主与合资共同发展，与福特、PSA、马自达、铃木、江铃成立了合资企业，在全球建立了11个生产基地，30家工厂，并实现了中国品牌销售连续八年中国第一。2014年，长安汽车销售汽车254万辆，2015年我们计划销售290万辆，今年一到三月份，累计销售80.48万辆，同比增长20%。中国品牌销售48.24万辆，占我们集团销售的一半以上，同比增长23%。

　　参与国际竞争 本土供应商现短板

　　长安汽车这几年快速发展，源于一直坚持走自主研发的道路，研发实力连续六年位居中国汽车行列第一。截止到目前，长安汽车共有研发人员六千多名，其中外籍专家三百多人，先后有12人入选国家的“千人计划”。长安汽车已经建成了完备的产品开发流程和产品事业验证体系。并在意大利都林、英国罗宾汉、美国底特律，日本横滨，以及中国重庆、上海、北京建立了全球24小时不间断的研发体系，打造出了多款经典的产品。

　　伴随着企业的发展，中国品牌对供应链的管理和认识也是在逐步提升，从简单的零部件的国产化到建立起支撑自主研发的供应企业，从简单的执行购买，到战略采购的实施，采购人通过不断地努力，促进了整车和零部件行业的快速发展。但是随着市场竞争的加剧，随着产品结构的调整，仍旧有许多问题和矛盾摆在我们面前，需要我们共同去面对和突破。

　　首先中国品牌的成长离不开本土零部件企业的支持，但是从统计数据看，外资和合资的企业占据了中国汽车零部件产业的70%，本土企业在高新技术，高附加值等领域几乎没有，没有强大的本土的供应商的支撑，中国品牌将很难与国际品牌进行竞争。

　　其次，随着中国汽车品牌的不断升级，我们原来的主要合作伙伴，大量的本土供应商，技术和质量水平的提升难以跟上我们的发展的要求。当我们寻求与更多的国际供应商合作时，又面临很多一些苛刻的条件。同时我们与供应商之间的矛盾，在市场的压力下，也不断地激化，供应商也开始抱怨我们，设计变动更多，还有生产计划变动大，采购价格低等等。我们也在埋怨我们供应商，质量提升缓慢，服务和响应不及时等等。这些问题我想可能不仅我们中国品牌面对，我们的合资品牌，国际品牌也曾遇到。

　　那么究其原因，我认为还是没有把供应商看作平等的合作伙伴，还停留在行政命令式的管理上，缺乏与供应商有效的沟通、协调和理解。这势必会降低供应链的协同效率，削弱企业的市场的一个竞争力。所以探索一条适合中国品牌发展的供应链管理模式，将成为自主企业汽车的必经之路。

　　协同性供应商关系管理 打造柔性供应链

　　下面我与大家分享一下长安汽车供应链的一些思考和实践，长安汽车制定了2025的发展战略，把建设具有国际竞争力的供应商体系作为公司的一个主要的战略之一，所以把我们供应商当成了一个战略。总体的目标是要打造更具柔性，更加高效的中国品牌的供应链，其核心就是要培养一批不仅能力强，而且能够为我所用的供应商，这点很关键，要为我所用。其关键就是要打造一个协同性的供应商关系管理体系，实现双向协同管理，改善与供应商的合作关系。

　　基于以上的目标，我们搭建了包括战略管理和支撑三个层级的供应商管理管理框架，横向是要构建与供应商之间的协同，纵向是要构建企业内部以产品为核心的协同。过去十年，中国品牌实现了从低端到终端的产品的跨越，但供应商能力良莠不齐，所以必须针对不同层级的供应商，采取差异化的管理策略。

　　我们的做法，首先是按照供应市场的属性，对零部件进行分类，然后确定供应商的关系的层级，建立起完善的供应商策略库，从而直到供应商管理关系的全过程。为了确保供应商关系战略的实施，我们对采购组织进行了重新的架构，建立了以采购中心为核心的分层级的采购组织并设立了专门的供应商关系管理部门，来统筹管理供应商的关系。

　　在供应商关系管理中，需要改造我们的流程，将供应商融入到研发、制造、采购、销售等各环节，并赋予供应商平等的权利，让供应商不只是参与者，也成为规则的共同制定者，不只是按要求执行，也可以从整车厂获得资源，从流程上将汽车企业和供应商捆绑成一个利益共同体。

　　基于流程的变化，供应商管理也从单向的管理变成了双向的协同。为此，我们在质量、成本、交付等核心要素的协同管理中，进行了大量的一些改革和实践。

　　在质量方面，建立了从先期质量策划到量产质量管理的零部件质量管理体系，并构建了中国品牌首个供应商质量能力认证体系QCA，引导和促进供应商主动提升质量保障能力。同时，我们为每一个零部件，每一家供应商，制定了质量目标和提升路径，帮助供应商实施质量改善和整改。

　　在成本方面，我们建立了零部件精准成本模型，指导从设计、开发到量产各个阶段的成本管理工作。同时，我们构建了中国品牌首个供应商管理能力诊断工具，帮助供应商找出管理环节的成本浪费，并共同制定成本的节约计划。

　　交付方面，我们建立了供应商产能数据库，与车型量产规划进行匹配管理，根据零部件物流特性，对各个生产期的供应商的布局进行先期策划。同时严格控制生产计划的变动，最大程度地降低对供应商生产和交付的影响。

　　供需双向评价 倒逼整车企业改善管理

　　以上这些工作能不能有效地提升供应链的协同呢，这就需要我们建立起科学的评价的方法，不仅汽车企业要对供应商进行正向的评价，而且供应商也要对汽车企业进行反向的一个评价，我们把它命名中供应商关系双向评价体系。正向及供应商的绩效评价，由我们设定目标和要求，对供应商的绩效进行实时的评价和监控，可以及时发现供应商的问题和风险，指导供应商进行改善和提升。

　　如供应商的绩效扣分，超出我们目标值以后，我们的系统就会自动地反馈，我们将会对这个供应商列入高风险名单，停止新品的开发和选点。反向，即供应商关系评价，即通过供应商的问卷调查，高层的座谈和现场走访，让供应商反向评价供应链的管理水平，从而找出薄弱的管理环节，来倒逼我们整车企业的内部管理的改善。

　　这里我想特别提到就是我们采购部门如何担当起供应链统筹管理的这个责任，几年前长安汽车出现这个情况，我们供应商给我们反应，我们生产计划变动很大，设计不规范，质量判定不准确等等。但是这些问题都不是我们采购该管的，那怎么办？管不管？我们觉得作为采购的部门，我们应该管，我们在我们企业内部我们就是代表供应商，在供应商面前我们代表长安汽车，所以我们该管。那么在公司高层的支持下，采购统筹了公司各部门，对这些问题进行了专项的整改，使供应商的抱怨大幅降低。在提升供应商满意度的同时，也提升了我们公司自己的管理的水平。

　　要保障供应商关系管理体系的高效运行，就必须实施管理的一个信息化。2011年，长安汽车与甲骨文公司合作，建立了供应商关系管理系统，对供应商的准入、选点、绩效、淘汰等全过程实施了在线的一个管理，不仅极大地提升了采购的效率，也使供应商管理过程更加透明、公正，促进了采购的合规合法。

　　通过实施供应商关系的协同管理，从2012年起，供应商对长安汽车的满意度连续三年累计提升20%，这极大地提高了双方的协同效率，从多个方面支撑了企业的一个快速的发展。供应商的能力也快速提升，从原来只能满足微车和经济型轿车的要求，提升到了能够满足中高级车发展的需求，并走出了重庆，实现了我们全国的一个布局。

　　零部件的质量也以每年超过50%的速度提升，促进了整车质量的大幅提升，我们部分车的质量已经达到甚至超过合资企业的水平。在质量提升的同时，始终保持了采购成本的竞争优势，使企业的利润快速增长，中国品牌的盈利能力有了明显的一个提升。

　　对于未来，随着移动互联、大数据、新能源等时代的到来，产品的更新速度和消费者的个性需求对供应链的管理带来了更多的挑战。大幅提升响应速度和客户体验将是我们供应链管理的下一个目标，我相信不断优化供应链的管理，持续改善与供应商的合作关系，并使之形成良性的循环，必将助推中国品牌汽车和零部件企业早日成为世界一流的企业。